Rekruttering af ledere — en håndbog
|
 ForordUddannelsesinstitutionernes ledelser spiller en afgørende rolle i forhold til at skabe gode uddannelser. Derfor er det afgørende, at der ansættes de helt rigtige ledere med de rette kompetencer, som kan leve op til fremtidens mange krav til ledelse af uddannelsesinstitutioner. Uddannelsesinstitutionerne står inden for de nærmeste år over for et generationsskifte blandt lederne. Mange nuværende ledere skal snart på pension. Det betyder, at der i nær fremtid skal ansættes mange nye ledere. Denne rekrutteringshåndbog er udarbejdet for at inspirere bestyrelser til at professionalisere deres ansættelsesforløb, når der skal ansættes en ny øverste daglig leder. Håndbogen kan også bruges af ansættelsesudvalg og andre, som indgår i arbejdet med rekruttering af den øverste leder. Håndbogen er et værktøj, som bestyrelser og ansættelsesudvalg kan bruge til at have en dialog om, hvordan det bedst mulige rekrutteringsforløb af den øverste leder tilrettelægges. Håbet er, at ledelserne og bestyrelserne på de enkelte uddannelsesinstitutioner vil tage håndbogen til sig og bringe den i anvendelse ved at drøfte og formulere, hvordan et vellykket rekrutteringsforløb bedst foregår. Rekrutteringshåndbogen er udarbejdet af repræsentanter fra erhvervsskolernes, gymnasiernes, social- og sundhedsskolernes og VUC’s bestyrelsesforeninger og en udviklingskonsulent fra en professionshøjskole. Undervisningsministeriet har fungeret som sekretariat for arbejdet. Vi håber, at der vil blive taget godt imod rekrutteringshåndbogen. God fornøjelse og god arbejdslyst.
Per Hansen Januar 2011 IndledningDenne håndbog for rekruttering af øverste ledelse på uddannelsesinstitutioner er tænkt som et værktøj, når der skal ansættes ny daglig leder. Den retter sig mod selvejende uddannelsesinstitutioner. Rekrutteringshåndbogen giver en række råd og anbefalinger til, hvordan man kan gennemføre et vellykket rekrutteringsforløb og dermed sikrer, at uddannelsesinstitutionen får den bedst egnede kandidat. Det er bestyrelsernes ansvar at etablere den proces, der passer bedst til den enkelte uddannelsesinstitutions situation og udfordringer. Håndbogen er først og fremmest tænkt som et redskab for de bestyrelser, der har ansvar for at ansætte den nye rektor eller direktør. Den er også relevant for ansættelsesudvalget, den øvrige ledelsesgruppe og eventuelle samarbejdsudvalg. Rekrutteringshåndbogen udgives i forlængelse af ”Kodeks for godt bestyrelsesarbejde” og ”Kodeks for ledelse af uddannelsesinstitutioner”. Den er det tredje opslagsværk om hjælp til god ledelse, som partnerskabet om ledelse af uddannelsesinstitutionerne står bag. Bestyrelses- og lederforeningerne for selvejende uddannelsesinstitutioner og Undervisningsministeriet etablerede i august 2008 et partnerskab om ledelse af uddannelsesinstitutioner. I partnerskabet deltog foreninger for erhvervsskoler, social- og sundhedsskoler, landbrugsskoler, AMU, gymnasier, VUC, produktionsskoler og professionshøjskoler. Håndbogen er udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Svend Aage Hansen, Danske Erhvervsskoler — Bestyrelserne Peter Norrild, Gymnasiernes Bestyrelsesforening Leif Støy, Bestyrelsesforeningen for SOSU Jette Kammer Jensen, VUC Bestyrelsesforening Ida Theodora Wolf Berendsen, udviklingskonsulent, Professionshøjskolen UCC. Anne-Mette Villumsen, Michael Rosenørn de la Motte og Marie-Louise Christensen fra Undervisningsministeriet har fungeret som sekretariat for arbejdsgruppen. Lisbet Bloch-Sørensen fra kommunikationsvirksomheden Operate har fungeret som tekstforfatter. RekrutteringsforløbetDet er bestyrelsen, som har ansvaret for det samlede rekrutteringsforløb. Selve processen fra jobanalyse til den endelige ansættelse kan variere. Nogle gange kan processen tage op til et halvt år, andre gange længere. Håndbogen er bygget op over et kronologisk forløb som inspiration til en rekruttering. Nedenfor følger en kort gennemgang af de enkelte trin i processen.
3.1 Ansættelsesudvalget Bestyrelsen har ansvaret for rekrutteringen og kan derfor nedsætte og sammensætte et ansættelsesudvalg. Bestyrelsen beslutter, hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver bestyrelsen selv tager sig af, og hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver der i givet fald uddelegeres til ansættelsesudvalget. Derudover undersøger bestyrelsen, hvilke kompetencer der er internt i organisationen i forhold til at gennemføre et ansættelsesforløb. Bestyrelsen bør i dialog med ansættelsesudvalget fra starten af forløbet beslutte, om der er behov for brug af eksterne konsulenter. Konsulenter kan bruges gennem hele ansættelsesforløbet eller til dele af ansættelsesforløbet, for eksempel til gennemførelse af personlighedstest. Bestyrelsen bør orientere det øvrige ledelsesteam, samarbejdsudvalget og medarbejderrepræsentanter om det rekrutteringsforløb, der vil blive gennemført. Bestyrelsen skal sikre, at der er klarhed og enighed i ansættelsesudvalget om de retlige og etiske retningslinjer for ansættelsesforløbet. Det gælder for eksempel håndtering af fortrolige oplysninger samt fair og lige behandling af ansøgerne.
3.2 Jobanalyse Det er bestyrelsens ansvar at sikre, at der som indledning til rekrutteringen bliver udarbejdet en jobanalyse. Jobanalysen skal skabe enighed om selve grundlaget for ansættelsen. Det gælder blandt andet, hvilke resultater der skal nås under den nye leder, og hvilken adfærd og hvilke kompetencer der overordnet er brug for set i forhold til hele ledelsesgruppen. Jobanalysen udarbejdes typisk af ansættelsesudvalget, bestyrelsesrepræsentanter eller med konsulentbistand.
3.3 Jobbeskrivelse og kompetenceprofil Det er bestyrelsens ansvar, at der på baggrund af jobanalysen udarbejdes en jobbeskrivelse og en kompetenceprofil for den kommende leder. Det er jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen, der konkretiserer, hvilke arbejdsområder jobbet består i, og hvilke kompetencer der er behov for hos den nye leder. De danner tilsammen grundlag for udarbejdelsen af jobopslaget og spørgerammen til jobsamtalen. Jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen udarbejdes typisk af ansættelsesudvalget, bestyrelsesrepræsentanter eller med konsulentbistand.
3.4 Rekruttering og annoncering Der udarbejdes en rekrutterings- og annonceringsstrategi, der blandt andet kan besvare spørgsmål som: Hvordan håndterer man interne ansøgere? Er der personer, som skal opfordres til at søge stillingen? Hvor skal stillingen offentliggøres? På baggrund af jobbeskrivelse, kompetenceprofil og rekrutterings- og annoncestrategi udarbejder ansættelsesudvalget et jobopslag, som godkendes af bestyrelsen.
3.5 Udvælgelse af kandidater Ansættelses-udvalget vælger typisk op til otte kandidater fra grovsorteringen, som indkaldes til første samtale. På baggrund af jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen udarbejder ansættelsesudvalget en spørgeramme til jobsamtalerne og materiale til cases eller opgaver, der kan benyttes i forbindelse med samtalerne. På baggrund af første samtale indstiller ansættelsesudvalget typisk op til tre kandidater til bestyrelsen, som går videre til den anden samtalerunde. Der kan gennemføres profiltest og indhentes referencer på kandidaterne. Det sker typisk i forhold til de kandidater, der går videre til anden samtale.
3.6 Udvælgelse af ny leder Bestyrelsen træffer den endelige beslutning om udvælgelse af ny lederkandidat til uddannelsesinstitutionen efter indstilling fra ansættelsesudvalget. Bestyrelsen bør altid være præsenteret for de udvalgte kandidater, før bestyrelsen træffer sin endelige beslutning. Det kan være en mulighed, at bestyrelsen forinden har afholdt møder med de relevante kandidater. Der foretages en velargumenteret tilbagemelding pr. telefon til de lederkandidater, der har været indkaldt til samtale, men som ikke har fået jobbet. Bestyrelsen sikrer, at der forberedes et opstartsforløb for den nye øverste leder. Nedsættelse af ansættelsesudvalgDet er bestyrelsen, som nedsætter et ansættelsesudvalg og sætter retningslinjerne for ansættelsesudvalgets arbejde. Bestyrelsen er ansvarlig for rekrutteringen af den nye leder. Bestyrelsen beslutter tidligt i forløbet, hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver bestyrelsen selv tager sig af, og hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver den i givet fald vælger at uddelegere til et ansættelsesudvalg. Det kan være en fordel for bestyrelsen at nedsætte et ansættelsesudvalg, der består af personer ud over bestyrelsens midte, da det sikrer bredere inddragelse og større ejerskab til processen i valg af ny leder for uddannelsesinstitutionen. Ansættelsesudvalget kan sammensættes, så der, ud over bestyrelsesmedlemmer, også er repræsentanter fra uddannelsesinstitutionens forskellige leder- og medarbejdergrupper. Det er dem, som i det daglige skal arbejde under den nye leder. Antallet af leder- og medarbejderrepræsentanter bør overvejes for at opnå den mest hensigtsmæssige størrelse af ansættelsesudvalget. Et ansættelsesudvalg kan eksempelvis sammensættes af repræsentanter fra:
4.1 Etiske retningslinjer Bestyrelsen skal sikre, at der i ansættelsesudvalgets arbejde er enighed om de etiske retningslinjer for ansættelsesforløbet. Ansættelsesudvalget har tavshedspligt med oplysninger, det får kendskab til i ansættelsesforløbet.Det er meget vigtigt, at oplysninger om ansøgere behandles fortroligt.I denne sammenhæng skal bestyrelsen være opmærksom på, at i forbindelse med stillinger, som besættes i henhold til ansættelsesbekendtgørelsen, har ansøgere krav på at få informationer om andre ansøgere. Ansøgere skal have lige behandling. Alle ansøgerne, som inviteres til jobsamtale, skal have mulighed for at spørge ind til begrundelsen for et eventuelt afslag. Det bør være den samme person, for eksempel bestyrelsesformanden eller formanden for ansættelsesudvalget, der udtaler sig til de ansøgere, som ikke får stillingen. Det skal kunne begrundes, hvorfor valget ikke er faldet på dem, på trods af at de er kvalificerede til jobbet. JobanalysenJobanalysen udarbejdes på grundlag af uddannelsesinstitutionens visioner og strategi, nuværende status og udfordringer samt de formelle ministerielle krav. Det er bestyrelsens ansvar, at der bliver udarbejdet en jobanalyse. Jobanalysen gør det klart, hvilke overordnede udfordringer og rammer der er i forbindelse med lederjobbet. Der foretages en analyse af, hvilke lederkompetencer der er særlig vigtige på den enkelte institution, blandt andet om der er særlige udfordringer på institutionen, og hvilke ledelseskompetencer der i øvrigt er i ledelsen. Hvilke forventninger stilles til lederens kompetencer og præstationer, og hvilke kerneopgaver forventes lederen at løse? Jobanalysen er vigtig for et vellykket rekrutteringsforløb. Den danner baggrund for den efterfølgende jobbeskrivelse og kompetenceprofil, for jobopslaget og senere for den spørgeramme, der skal udarbejdes til jobsamtalen.
5.1 Jobanalysen – de overordnede rammer for jobbet I analysen af, hvilke ledelseskræfter der er brug for, hvilke krav der skal stilles til lederen, og hvilke kerneopgaver lederen forventes at varetage, skal der tænkes 360 grader rundt. Der kan blandt andet indgå overvejelser om nedenstående forhold i jobanalysen:
”Kodeks for ledelse af uddannelsesinstitutioner” kan benyttes i forbindelse med jobanalysen.
5.2 Særlige lovkrav Jobanalysen tager højde for, om der er særlige lovmæssige krav til lederens kompetencer. Det vil være forskelligt, alt efter hvilken undervisningsinstitution der er tale om. Lederen af en institution, der udbyder uddannelse til studentereksamen eller uddannelse til højere forberedelseseksamen, skal for eksempel have undervisningskompetence i ét eller flere fag inden for den pågældende uddannelses fagrække.
5.3 Brug af konsulentbistand Jobanalysen bliver typisk udarbejdet af ansættelsesudvalget, bestyrelsesrepræsentanter eller med konsulentbistand. Bestyrelsen bør altid overveje, om uddannelsesinstitutionen selv har de nødvendige kompetencer til at udarbejde jobanalysen, eller om der er behov for eksterne konsulenter.
Jobbeskrivelse og kompetenceprofil— det formelle grundlag for rekrutteringenBestyrelsen har ansvar for, at der bliver udarbejdet en jobbeskrivelse og en kompetenceprofil, som definerer jobbet og beskriver, hvilke krav der er til lederen. Mens jobanalysen er en baggrundsanalyse, skal jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen konkretisere, hvad jobbet består i, og hvilke konkrete kompetencer den nye leder skal besidde. Begge dele skal være tilgængelige for ansøgerne. Jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen danner også grundlag for udarbejdelsen af det endelige jobopslag og for spørgerammen til jobsamtalen. Til jobsamtalen skal der spørges struktureret ind til de enkelte kandidaters ledelseskompetencer ud fra de kriterier, som jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen opstiller. Jobbeskrivelse og kompetenceprofil bliver typisk udarbejdet af ansættelsesudvalget, bestyrelsesrepræsentanter eller ved hjælp af konsulentbistand.
6.1 Jobbeskrivelse — opgaver, mål og muligheder Jobbeskrivelsen omfatter indholdsmæssigt to dele:
Jobbeskrivelsen kan også indeholde nogle mere åbne formuleringer af, hvilke udviklingsperspektiver der ligger i ledelsesjobbet.
6.2 Kompetenceprofil — krav til lederevner og personlighed Hvad skal der til for at løfte opgaven med succes? Med andre ord: Alt efter institutionens størrelse og særlige udfordringer vil der være forskellige prioriteringer af, hvilke kompetencer der er brug for. Det er vigtigt at fokusere på kompetencer, der er behov for på både kort og længere sigt. Kompetenceprofilen skal også vægtes i forhold til sammensætningen af det øvrige ledelsesteam. Nedenstående egenskaber og kompetencer kan benyttes som inspiration til, hvad der skal vægtes i den konkrete lederprofil:
RekrutteringsstrategiLederen bør rekrutteres på baggrund af jobrelevante kriterier. Det er afgørende for det rigtige valg af lederkandidat, at ansøgeren lever op til de kompetencer, der er relevante for jobbet. De relevante kriterier fastlægges på forhånd med afsæt i den indledende jobanalyse og kompetenceprofilen. Det skal sikre en tilpas objektiv bedømmelse af kandidaterne, som samtidig får en ensartet, fair og professionel behandling. Det bør fremgå af jobbeskrivelse og kompetenceprofil samt af jobopslaget, hvilke kompetencer der vægtes.
7.1 Rekrutterings- og annoceringsstrategi Ansættelsesudvalget udarbejder en rekrutterings- og annonceringsstrategi i forbindelse med opslaget, som bestyrelsen godkender. Strategien bør blandt andet tage stilling til rekruttering af interne og eksterne kandidater, om der er særlige udfordringer, samt hvor og hvor offensivt der skal annonceres. Husk, at rekruttering og annoncering altid er en mulighed for at profilere og markedsføre uddannelsesinstitutionen.
7.2 Interne eller eksterne kandidater Bestyrelsen skal være opmærksom på, om der skal tages særlige initiativer i forhold til interne kandidater. Der kan være interne politikker for talentudvikling og rekruttering. Der vil ofte være en politik om, at alle interne kandidater skal indkaldes til samtale. Der er mulighed for at opfordre egnede kandidater til at søge stillingen, men i sådanne situationer bør det gøres klart for ansøgeren, at vedkommende ikke nødvendigvis er det endelige valg til stillingen.
7.3 Særlige udfordringer Det bør overvejes, om institutionen har særlige udfordringer i forhold til at rekruttere kvalificerede kandidater. Det kan være, at institutionen ligger i et udkantsområde. Eller måske er der brug for en ledelsesprofil, som er efterspurgt og kun findes i et fåtal. I så fald kan der være brug for en særlig rekrutteringsstrategi. Følgende spørgsmål bør overvejes:
7.4 Jobopslag Jobopslaget skrives med afsæt i jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen. Opslaget skal indeholde en beskrivelse af uddannelsesinstitutionens opgaver, muligheder og udfordringer, samt hvilke forventninger der er til lederens kompetencer, opgaver og resultater. Det bør overvejes, hvilke fordele/ulemper der er ved forskellige typer jobopslag. Jobopslag kan for eksempel være mere eller mindre åbne. En måde er at skrive jobopslaget i en meget åben form, hvor udfordringer og muligheder i lederstillingen kun beskrives kort med en opfordring til at rekvirere yderligere baggrundsmateriale fra institutionens hjemmeside eller ved kontakt direkte til institutionen. Stillinger skal opslås offentligt. Læs mere om de formelle krav til jobopslag i Personaleadministrativ Vejledning (PAV), kapitel 15.3.1. og 15.2.1.
Udvælgelse og vurdering af kandidaterProcessen i ansættelsessamtaler skal fastlægges, inden samtalerne går i gang. Ansættelsesudvalget indstiller til bestyrelsen, hvordan processen for udvælgelse og vurdering af kandidaterne skal foregå.
8.1 Forløb for udvælgelse af kandidater I forbindelse med udvælgelsen bør det overvejes, om der, i den konkrete situation, er behov for at optimere processen ved hjælp af eksterne konsulenter. Konsulentbistand kan eventuelt benyttes til grovsortering af ansøgerne, gennemførelse af test, udarbejdelse af cases, udarbejdelse af spørgeramme mv. Der bør som minimum gennemføres to samtalerunder med udvalgte kandidater.Der udvælges typisk op til otte kandidater til første samtale og cirka tre kandidater til den anden og afsluttende samtale. Anvendes der test, eller stilles der konkrete opgaver, bør det kun ske med de kandidater, der indkaldes til anden samtale. Resultaterne danner grundlag for den anden samtale. Indhentning af referencer bør også kun ske i forhold til kandidater, der indkaldes til anden samtale. Det skal som udgangspunkt aftales med ansøgerne. Ansøgernes behov for diskretion skal altid respekteres.
8.2 Jobsamtalen Indledningsvis i jobsamtalen orienterer ansættelsesudvalget den enkelte kandidat om det planlagte forløb for samtalen. For eksempel hvis der skal tales om nogle cases undervejs, eller hvis der skal tales ud fra en eller flere opgaver eller test. Ved afslutning af jobsamtalen skal kandidaterne orienteres om den videre proces, herunder hvornår de kan forvente en tilbagemelding. Antallet og rollefordelingen blandt deltagerne i jobsamtalen skal fastlægges før samtalen.
8.3 Realistisk jobinformation Det er vigtigt, at samtalen bliver brugt til at afstemme kandidatens forventninger til jobbet. Kandidaten bør have kendskab til såvel positive som potentielt mindre positive sider ved jobbet. Begge parter bliver i længden mest tilfredse med ansættelsesforholdet, når kimen er lagt via en realistisk rekruttering.
8.4 En struktureret spørgeramme Ansættelsesudvalget udarbejder en spørgeramme til jobsamtalen ud fra nogle på forhånd fastlagte kriterier og på baggrund af jobbeskrivelsen og kompetenceprofilen. På den måde sikrer spørgerammen størst mulig præcision i udvælgelsen af den rigtige kandidat. Det er vigtigt, at spørgerammen indeholder nogle åbne spørgsmål, som giver plads til, at ansøgeren kan udfolde sine ideer til og visioner for lederstillingen.
8.5 Opgaver og cases Det er vigtigt at have flere redskaber til at vurdere kandidaterne med. Til brug for anden jobsamtale kan der udarbejdes nogle konkrete opgaver eller konstruerede cases, for eksempel: Hvordan ville du reagere/handle, eller hvilke løsningsmodeller ville du foreslå, hvis den og den situation opstod? Opgaverne kan være skriftlige opgaver, som uddybes til samtalen. Mundtlige cases kan også indgå som en del af spørgerammen til jobsamtalen. Opgaver og cases kan udarbejdes af ansættelsesudvalget eller af konsulenter.
8.6 Profiltest Profiltest kan være et nyttigt redskab til at vurdere ansøgerne med. Profiltest må dog aldrig stå alene, men skal anvendes til at kvalificere dialogen med ansøgeren. Resultaterne fra profiltesten kan sammenlignes med de indtryk, som kandidaten har givet ved første samtale. Der er typisk tale om test, som, via en struktureret spørgeramme, giver ansøgeren mulighed for selv at beskrive sine erhvervsrelevante personlighedstræk. Det er afgørende, at der benyttes et professionelt og anerkendt testredskab. Hvis man ikke har interne personer med den nødvendige uddannelse til at gennemføre profiltest, kan man med fordel bruge et konsulentfirma til at gennemføre en profiltest. I forbindelse med profiltest skal man være opmærksom på de etiske overvejelser, der kan være. Det kan være uhensigtsmæssigt, at deltagere i ansættelsesudvalget, som er fremtidige kolleger, får kendskab til meget personlige oplysninger om deres nye leder. Der skal være åbenhed over for kandidaten om, hvad testen bruges til og ikke bruges til. Udvælgelse af ny lederBestyrelsen bør være enig om det endelige valg af lederkandidat. På baggrund af ansættelsessamtaler, test, referencer mv. indstiller ansættelsesudvalget den kandidat til bestyrelsen, de mener bedst kan varetage stillingen som ny leder for uddannelsesinstitutionen. Bestyrelsen træffer den endelige beslutning og bør derfor altid være præsenteret for kandidaterne forinden. Det er under alle omstændigheder en fordel, hvis der i bestyrelsen er enighed om, hvem som skal have stillingen. Bestyrelsen skal sikre sig, at der tilrettelægges et opstartsforløb for den nye leder. Når der er indgået aftale med den valgte kandidat, skal de øvrige ansøgere orienteres. Det bør være samme person, enten bestyrelsesformand eller formand for ansættelsesudvalget, der giver en velargumenteret tilbagemelding til de kandidater, som har været indkaldt til samtale, men ikke fået jobbet. Disse kandidater bør både kontaktes pr. telefon og pr. brev. Læs mere i afsnittet om løn og ansættelsesvilkår. Medarbejdere og offentlighed skal orienteres.
9.1 Lederens første tid i jobbet Som ny leder har man mange kompetencer på forhånd, men man vil ofte stå over for nye udfordringer, hvor man har behov for ny viden om uddannelsesinstitutionen. Der bør derfor altid være planlagt et opstartsforløb for den nye leder. Opstartsforløbet bør blandt andet indeholde løbende møder med bestyrelsesformanden, ledelsesudviklingssamtaler efter 6-12 måneder og kompetenceudviklingsinitiativer. Jobsamtalen og profiltest kan blandt andet være med til at give et indtryk af, på hvilke områder den nye leder har behov for yderligere kompetenceudviklingsinitiativer. For ansatte efter ansættelsesbekendtgørelsen gælder reglerne om prøvetid for tjenestemænd i staten. Løn og ansættelsesvilkårLønnen til den øverste leder på det regulerede område er sammensat af en grundløn, et cheflønstillæg, en resultatlønskontrakt samt en mulighed for at udbetale engangsvederlag for merarbejde/særlig indsats. Herudover er der mulighed for åremålsansættelse.
For de frie skoler, eksklusive produktionsskoler, er der aftalt et intervallønsystem baseret på antallet af årselever. Der er to bemyndigelsesbreve vedrørende engangsvederlag til ledere:
På produktionsskoler er der aftalt et intervallønsystem baseret på antallet af årselever. Hertil kan der aftales midlertidige tillæg uden for intervallønsystemet. Udbetaling af midlertidige tillæg, såsom resultatløn og godtgørelse for merarbejde, skal følge Undervisningsministeriets bemyndigelse af 14. februar 2001. Ansættelse på åremålsvilkår skal godkendes af Undervisningsministeriet, Forhandlingskontoret. Bestyrelsen skal derfor, før stillingen slås op, ansøge Undervisningsministeriet om at benytte åremålsansættelse. Muligheden for ansættelse på åremål skal fremgå af stillingsopslaget. Se Personalestyrelsens hjemmeside for mere information om brugen af åremålsansættelse. Undervisningsministeriet, Forhandlingskontoret, kan kontaktes for yderligere information. Det anbefales i øvrigt, at institutionen rådgiver sig med den relevante bestyrelsesforening. AnsættelseskontraktKravene til ansættelseskontrakten er beskrevet i Personaleadministrativ Vejledning (PAV), kapitel 15.3.3.1. Kravene til ansættelseskontrakten for den daglige leder af institutioner for erhvervsrettet uddannelse findes i Ansættelsesbekendtgørelsens § 7. Se skabelon for ansættelsesbreve.
|
