15. Forandringsagenter i en reformtid

Af Jørgen Frode Bakka

Forandringsimpulser

Forandringsimpulser kan være både eksterne og interne. Det kan være noget, der udvikler sig på grund af forhold eller påvirkninger, som ligger uden for organisationens indflydelse. Det kan f.eks. være modestrømninger, medieskabte temaer, ny teknologi, økonomiske eller politiske forhold. Det kan også være ny lovgivning, som erhvervsuddannelsesreformen er et eksempel på, eller tjenestetidsaftalen, som er indgået af parterne på arbejdsmarkedet.

Det centrale ved de eksterne forandringsimpulser er, at der ikke nødvendigvis er en "styrende hånd" bagved. Undertiden kan sådanne forandringer forudses, andre gange kommer de som en overraskelse. Især kan forudsigelsen af politiske forandringer være forbundet med stor usikkerhed, hvor det kan være nødvendigt at opbygge et vist handleberedskab. Andre gange udmønter politiske initiativer sig i love og forskrifter igennem en langvarig proces, som mange aktører har haft indflydelse på undervejs, og hvor man har haft god tid til at forberede sin organisation på det nye.

Erhvervsuddannelsesreformen er et godt eksempel herpå, idet der forud er gået en periode med forsøgsvirksomhed på en række skoler.

Håndtering af eksterne forandringsimpulser

De ude fra kommende forandringsimpulser slår igennem på tre niveauer. De berører det strategiske ledelsesniveau, de påvirker institutionelle forhold (det taktiske niveau), og de har indflydelse på den daglige drift (det operationelle niveau).

De oven for nævnte eksempler påvirker i høj grad organisationens strategiske ledelsesniveau. Her kommer topledelsen i spil som forandringsagenter. Et vigtigt grundlag for håndtering af denne rolle er information og viden om de forandringer, der foregår i organisationens omgivelser. Det kan f.eks. ske gennem organisationens varslingssystem (Printz 1992), som på en systematisk måde opfanger og tolker forandringstegn. Den strategiske tolkningsopgave kan også hente støtte i nyere politologisk forskning (Pedersen, 1998), hvor der påvises forskellige iagttagelsespunkter for samfundsmæssige forandringer, som beskrives på forskellige niveauer, som stort set svarer til de tidligere nævnte tre niveauer. Der tales således om den politiske diskurs, hvor den politiske meningsdannelse foregår, og hvor forskellige temaer italesættes, dvs. bliver sat på den politiske dagsorden (Andersen, 1997). Modernisering af den offentlige sektor er et eksempel på et sådant overordnet tema, eller som et mere specifikt eksempel: individualisering af læring og uddannelse i erhvervsuddannelserne. På den måde skabes et nyt opmærksomhedsfelt, som over tid kan legitimere nye politiske og administrative initiativer.

Disse initiativer sætter sig institutionelle spor, som påvirker de reguleringsmåder og organisationsformer, som udvikler sig eller sætter sig igennem i den pågældende sektor. Tjenestetidsaftalen er et eksempel på en ny reguleringsmåde, og opbygningen af lærerteam er udtryk for en ny organisationsform. Endelig kan man på et tredje niveau tale om praktiske konsekvenser af sådanne institutionelle forandringer. Og det er ikke mindst her, at reformkonsulenten finder sit udfordrende arbejdsfelt.

Interne forandringsimpulser

Det er vanskeligt at lave en klar afgrænsning mellem eksterne og interne forandringsimpulser. Mange påvirkninger vil have deres udspring i strategiske beslutninger, som skaber usikkerhed om nye arbejdsopgaver eller nye administrative systemer eller nye måder at løse opgaverne på (f.eks. teamsamarbejde). Andre forhold kan have en mere intern karakter, som f.eks. højt sygefravær, høj personaleomsætning, udskiftning af ledere, nye medarbejderprofiler, ændret kommunikationsmønster etc. Man kan sige, at forandringer på det interne plan ofte vil have karakter af processer, der kræver styring, tid og ressourcer. Der vil stadig være en vis usikkerhed, som kræver ledelsens opbakning, men usikkerheden vil være væsentlig mindre end ved mere radikale, strategisk funderede ændringer. (Bakka & Fivelsdal, 1998). Dette diskuteres mere udførligt i de efterfølgende afsnit.

Hvem er forandringsagenten?

Forandringsagenten er en flertydig størrelse. Denne kan forklares med støtte i begrebet forandringsfeltet ¹ , som består af de aktører, der berøres af en given forandring. Det betyder, at de tre niveauer, vi tidligere har omtalt, alle indgår som en del af forandringsfeltet. Denne udlægning har god støtte i forandringslitteraturen. Således taler Moss Kanter et al. (1992) om forandringsstrategen, forandringsformidleren og forandringsmodtageren.

Kanter forestiller sig, at det er den øverste ledelse, som holder forbindelsen til omgivelserne og skaber grundlaget for forandringen, som kan overskue valgmulighederne, og som etablerer grundlaget for organisationens mål og identitet, og dermed spiller rollen som strategisk forandringsagent.

Herefter er det mellemlederne, der må igangsætte de nødvendige aktiviteter for at virkeliggøre den overordnede vision og få de nødvendige processer igangsat.

De bliver ændringsagenter, der spiller en implementatorrolle. Endelig er der de aktører, som i sidste ende skal tilegne sigevt. undlade at tilegne sig - de forandringstiltag, der er igangsat, altså forandringsmodtagerne. Deres svar på nye opgaver, arbejdsmetoder eller organisationsformer er afgørende for, om der bliver tale om støtte til eller modstand mod en forandring. De afgør faktisk, hvor vellykket forandringen bliver.

Det er i det samlede felt, at forandringsagenten arbejder. Det betyder for det første, at agenten må have en fornemmelse af hele feltet, at kunne se helheder og sammenhænge. For det andet kan forandringsagenten optræde i alle de oven for nævnte roller, altså både som leder, formidler og modtager af forandringer. Dette gælder dog ikke i samme grad for den eksterne konsulent, som i højere grad må optræde i formidler- eller katalysatorrollen, men selvfølgelig med en forståelse af de øvrige roller. Der er en tendens i tiden til, at megen forandring foregår som en "oppefra og ned" tænkning med betydelige frustrationer i kølvandet. Kanter anbefaler faktisk den modsatte tænkemåde, nemlig at tage udgangspunkt i dem, der skal leve med forandringen.

Forandringsagentens arbejdsvilkår og handlerum

Forandringsagentens arbejdsvilkår er en slags linedans. Den kan foregå med sikkerhedsnet i form af stabile og forudseelige vilkår, og den kan være præget af usikkerhed eller kaoslignende tilstande, hvor agenten løber en betydelig risiko f.eks. for mistet troværdighed eller mindsket fremtidig indflydelse.

Flere forhold kan medvirke til at gøre forandringsagentens rolle vanskelig og sårbar.

F.eks. kan mål og prioriteringer skifte, ansvaret for en konkret ændring kan være usikkert, fordi ingen rigtigt ønsker at påtage sig ansvaret eller ledelsen, kollegerne eller de faglige organisationer kan være imod en ændring. Det kan også vanskeliggøre arbejdsbetingelserne, hvis organisationen er meget kompleks, en udvikling som netop foregår i disse år med sammenlægninger inden for erhvervsskoleområdet.

Usikkerheden betyder, at forandringsagenten må være istand til at "spille på" forskellige dagsordener, ofte i et parallelt forløb. Det kan f.eks. være en dagsorden baseret på det indholdsmæssige eller faglige, hvor kendskab til forandringens substans er vigtig, eller det kan være en mere planlægningsorienteret dagsorden, som der kan være tale om ved et projektforløb med tidsplaner, mål og budgetter, eller en procesorienteret dagsorden, hvor kendskab til kommunikation, forhandling, gruppeudvikling og motivation er vigtig.

For at pejle sig ind på sit handlerum, kan forandringsagenten benytte sig af en slags orienteringskort, der kan give en vis vejledning om fremgangsmåder og risici forbundet med en given forandring som vist i nedenstående figur.

Figur 1.
Forandringsagentens handlerum

Kilde: Buchanan & Boddy, 1992, side 41.

Tankegangen er, at nogle typer af dagsorden er mere oplagte end andre alt efter hvilken kvadrant, man befinder sig i. Tager man fusionsforhandlinger mellem forskellige erhvervsskoler som eksempel, må forandringsagenten i høj grad være procesorienteret, da forhandlingsaspektet er dominerende. Drejer det sig om udvikling af lærerteam kan man forestille sig, at både kvadrant 3 og 4 berøres, alt efter den pågældende skoles traditioner. Her vil både en proces- og en indholdsdagsorden være i spil. Ændret skemalægning vil sandsynligvis ligge i kvadrant 2 og vil kræve planlægning. Ændring af åbningstider for pc arbejdsrum til at være døgnåbne kan være et eksempel på en ændring i kvadrant 1, som primært ville kræve planlægning.

Forandringsagentens handlemuligheder

Det er allerede nævnt, at forandringsagenten kan anvende for skellige dagsordener i sit valg af forandringsstrategi ² . Desuden kan agenten tænke i forskellige fremgangsmåder og dermed forskellige former for logik, afhængig af sin opfattelse af forandringens centrale problemstilling. Buchanan & Boddy (1992) omtaler tre forskellige handlingslogikker:

1. Ændringer set som et projektledelsesproblem (analytisk-rationel tankegang), hvor der er tale om problemløsningslogik. Her er der tale om en planlagt forandring, som gennemføres i et faseforløb med forskellige trin: projektets mål, diagnose, identifikation af problemer og løsningsmuligheder samt implementering. Der er en tidsplan, et budget og en ansvarlig projektleder.
   
   
2. Ændringer set som et deltagerproblem (ejerskabslogik), hvor det centrale er at skabe et ejerskabsforhold for de aktører, der er direkte berørt af forandringen. Her lægges der vægt på deltagelse, kommunikation og engagement.
   
   
3. Ændringer set som et politisk problem (både en politisk og analytisk proces) hvor der er tale om en legitimeringslogik. Politik anvendes her i betydningen: interessemodsætninger. Her er der fokus på processer som at "sælge" ideen el. budskabet, at overbevise el. overtale, at arbejde med teambuilding, at blokere for modstand mod forandringen, evt. at true med sanktioner (trusler om magtanvendelse). En ofte anvendt strategi er "de små skridts metode", hvor ændringer sker som en kumulativ proces, trin for trin og desuden kan bestå i en prøven sig frem, eksperimenteren og læring.

For at kunne spille på så mange strenge, må forandringsagenten kende eller beherske en række kritiske kompetencer. Nogle vil være analytisk orienteret, og andre vil være af mere psykologisk art. F.eks. vil det være nyttigt med kendskab til diagnostiske analysemodeller (omtales nedenfor), oversættelse af mål til handleplaner, indsigt i roller og gruppeudvikling, kommunikation samt evner for forhandling og overtalelse. Se f.eks. Bakka & Fivelsdal (1998) kap. 11.3.

Leavitts forandringsmodel - et nyttigt værktøj

Der skal fremhæves to forhold af særlig betydning for forandringsagentens virke. Det ene er den diagnostiske kompetence, det andet er at forstå og kunne forudsige samspillet mellem forskellige organisatoriske komponenter. Hertil er Leavitts systemmodel (Leavitt, 1965) et anvendeligt værktøj. Modellen er vist i figur 2.

Figur 2.
Leavitts systemmodel

Kilde: gengivet efter Bakka & Fivelsdal, 1998, s. 274.

Opgaverne er bestemt af organisationens målsætning og kan være hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som skal udføres.

Struktur er de stabile mønstre, som består af organisationens horisontale og vertikale arbejdsdeling (specialisering og koordination) samt kommunikationsmønstre.

Teknologi vil sige lokaler, edb-systemer, maskiner samt de dertil knyttede arbejdsprocesser og administrative procedurer. Altså både hardware og software.

Aktører er de personer, der er ansat i organisationen. De er karakteriseret ved deres værdier, holdninger, viden og færdigheder. Aktørerne indgår i organisationens kultur.

I forhold til et konkret forandringsinitiativ må der spørges: hvilke komponenter i Leavitts model berøres af forandringen? Ofte vil det være mål og opgaver. Det kommer ikke mindst til udtryk i erhvervsuddannelsesreform 2000. Det kunne også være et behov for ændringer, der er opstået indefra. I så fald måtte forandringsagenten overveje, hvor problemet har sit udspring. Er det strukturen, der ikke fungerer, som den skal, eller er det måske viden og holdninger hos aktørerne, der ikke længere svarer til nye opgavers krav, eller kunne det være et teknologiproblem, f.eks. nye edb-systemer, der skal indføres, eller ændrede lokaleforhold. Når ændringer skal gennemføres, kan agenten få støtte og vejledning i forbindelse med sine overvejelser om tidsmæssig rækkefølge og fremgangsmåder, idet Leavitts model er en systemmodel. Det betyder, at de fire komponenter gensidigt påvirker hinanden, jf. pilene i modellen. Sagt på en anden måde: Indfører man en ny opgave i organisationen, f.eks. udarbejdelse af individuelle uddannelsesplaner, må agenten spørge, i hvilket omfang, det berører arbejdsdelingen (strukturen), om det kræver andre typer af arbejdsprocesser og -procedurer, og endelig om aktørerne er "klædt på" til at løfte opgaven. Har de f.eks. de nødvendige færdigheder, og hvordan er deres holdning (værdier) over for den nye opgave?

Den offentlige og den skjulte fremtræden

Det er sjældent, at der i forandringslitteraturen omtales de mere skjulte sider af forandringsagentens arbejde. Buchanan og Boddy (1992) har her leveret et væsentligt bidrag med deres diskussion af, hvad der foregår "på scenen" og "bag scenen". Forandringsagenten har så at sige to ansigter. Den offentlige fremtræden, som helst skal have et rationelt og legitimt præg, som danner grundlag for agentens troværdighed. Det dækker dog kun delvis agentens faktiske adfærd, som må suppleres med en indsats bag kulisserne (backstage) for at søge støtte til projektet og for at opsøge og blokere evt. modstand. Det sker ved forskellige former for påvirkning, "salg", overtalelse og manipulation. Manipulation er noget, der foregår i det skjulte, en manøvre eller et kunstgreb, som er understøttende for at få gennemført en forandring, og som er en uomgængelig del af forandringsagentens arbejdsmetoder. Ordet har imidlertid også en negativ klang i retning af uhæderlige metoder. Derfor er der naturligvis en etisk problematik, som forandringsagenten må være opmærksom på. Nogle typiske eksempler på manipulation i denne sammenhæng er:

• at forbinde en sag/et projekt/et initiativ med en magtfuld person i organisationen og dermed øge projektets opmærksomhed og gennemslagskraft
• at sørge for at opnå støtte fra indflydelsesrige "venner" i organisationen og dermed tilføre det en betydning, som ændringen måske ikke har i forvejen
• at få opbakning ved at involvere flere personer som deltagere
• at anvende sproget til at skabe meningssammenhænge
• at ændre på "dagsordenens" opbygning. Størrelse, rækkefølge og emner kan varieres. Dette kan bidrage til at opnå støtte eller overvinde modstand
• mødeledelse og referater. Mødeledelsen kan antage mange former, den kan f.eks. være målorienteret eller procesorienteret, og referatet kan indeholde deltagernes standpunkter eller kun beslutninger, ligesom information kan udelades. (Buchanan & Boddy, 1992, s.82 ff ).

De her nævnte eksempler er netop virkningsfulde, fordi de foregår i det skjulte, men de må kunne retfærdiggøres af organisationens langsigtede interesser. Det skal fremhæves, at det primært er ændringer, der er snævert forbundet med en politisk kontekst, hvor forandringsagenten derfor også er mest sårbar, at ovennævnte metoder er en nødvendig del af "værktøjskassen".

Modstand mod forandringer

Forskellige former for modstand er en del af "forandringsspillet". Selv nok så velplanlagte, deltagerinddragende og åbne forandringsforløb vil møde modstand under en eller anden form. Det kan være symptomer som manglende engagement, dårlig stemning eller modvilje mod det nye og anderledes. Det kan have mange årsager, som det er vigtigt for forandringsagenten at være opmærksom på. Der kan være gode grunde til sådanne reaktioner, jf. nedenstående oversigt:

• man mister kontrol og indflydelse
• man bliver hele tiden overrasket (ingen forberedelse eller baggrundsorientering)
• for stor usikkerhed (manglende information)
• man bliver forvirret (for meget forandres på samme tid)
• man taber ansigt (man føler sig dum over for det nye)
• man bliver usikker på sin kompetence (kan man nu leve op til de nye krav?)
• mere arbejde (ændringer kræver energi, tid, møder, mere at lære etc.)
• bølgevirkninger (ændringer påvirker andre aktiviteter, som ikke altid har nogen direkte forbindelse med forandringen)
• opsparet vrede/uvilje (mistillid grundet tidligere uindfriede løfter, som gør det svært at være positiv)
• reelle trusler (forandringer bringer smerte og tab med sig).

Kilde: Moss Kanter et al. 1991, s. 380.

Oversigten kan give forandringsagenten et grundlag for at vurdere kritiske forhold, som kan have betydning for forandringsprocessens organisering, forløb og resultater.

Støtte og opbakning til forandringer

Hvad findes der så af værktøjer, som kan imødegå nogle af problemerne, udover dette at være bevidst om årsagerne til modstand. Her skal nævnes en enkelt model, som er både simpel og effektiv. Det er bidrags-/belønningsmodellen, som anvendes ved interessentanalyser, og som stammer fra March & Simons klassiker "Organizations" (1958). Modellen beskriver en vigtig side af holdningen til forandringer, nemlig balancen mellem, hvad den enkelte yder som bidrag til organisationens målopfyldelse, og hvad han/hun modtager som belønning for sin indsats.

Det acceptable niveau for den enkelte interessent er en subjektiv størrelse og afhænger bl.a. af aspirationsniveau og viden om alternative muligheder.

Følgende model kan illustrere problematikken:

Modellen er dynamisk. Der er hele tiden forandringer i bidrags/ belønningsbalancerne, som reguleres via "puljen", som opstår, ved at der er en lille forskel imellem ydelserne. Der kommer lidt flere bidrag til organisationen, end der "udbetales" belønninger.

Et par eksempler kan vise tankegangen. Vi tager udgangspunkt i erhvervsuddannelsesreformen, og modellens fire interessenter kan være skolelederen, reformkonsulenten, en lærer og en elev. De har hver sin bidrags/belønningsformel.

Skolelederens bidrag kan være: at tage lokalt ansvar for reformen, at støtte dens gennemførelse, at sikre ressourcer og deltagelse, åbenhed m.v. Belønningen kan være: et godt renommé for skolen og lederen, stor elevsøgning, positiv reaktion fra erhvervslivet etc. Reformkonsulentens bidrag kan være: at sælge reformen, at hjælpe med at gennemføre den, inspirere og samarbejde i forhold til ledelsen og lærerne, at informere og evaluere. Belønningen kan være: at indsatsen lykkes, at få et godt omdømme, at have gode relationer til alle parter. Lærerens bidrag kan være: at gå aktivt ind i reformarbejdet, at lære nyt, at bruge tid og energi på omstillingen. Belønningen kan være: at udvikle sin faglighed, at få spændende udfordringer, at have tid og ro til fordybelse, et godt kollegialt samarbejde. Elevens bidrag kan være: at bruge de nye muligheder, at leve op til den individuelle ansvarlighed, at opnå en kompetence der efterspørges. Og belønningen kan være: at få større indflydelse på egen uddannelse, at udvikle sig personligt, at få bedre karrieremuligheder.

Hvis reformen gennemføres på en sådan måde, at der opstår for store skævheder i forhold til de berørte interessenters bidrags-/belønningsbalance, vil det resultere i modstand mod reformen. Derfor må det indgå i forandringsagentens planlægning at have et godt kendskab til kravene.

Andre initiativer og fremgangsmåder kan supplere og støtte de allerede nævnte.

Som eksempler kan nævnes: uddannelse og træning samt rådgivning af personer, der bliver berørt af ændringen. Endvidere deltagelse og involvering i planlægning og implementering, som tidligere er nævnt. Desuden kan de metoder og "fif ", som blev diskuteret i forbindelse med backstage activity også komme på tale, f.eks. i form af forhandling og aftaler, som tager sigte på kompromisser, skjulte forsøg på at omgå potentiel modstand gennem kooptering (ansvarliggørelse), følelsesmæssige appeller eller sortering af information (fremhæve fordele, ignorere ulemper) samt lokkemidler og trusler. Også her gælder det, at indsatsen må foregå under hensyntagen til almindelig anstændighed og etik, så forandringsagentens troværdighed og legitimitet bevares.

Afsluttende bemærkninger

Forandringer af så omfattende karakter som erhvervsuddannelsesreformen tager sig meget forskelligt ud alt efter hvilket udsigtspunkt, man har. Ministeriet har et overordnet uddannelsespolitisk perspektiv, som forventes at skabe nye standarder for erhvervsuddannelse, mens de enkelte skoler kan opleve en tung, krævende og kompliceret omstillingsproces. Forandringer kan ses i et fugleperspektiv eller opleves i et frøperspektiv, som Ry Nielsen (1994) kalder det. For at udjævne denne afstand og velsagtens også for at skabe den nødvendige realisme, har der i en længere periode været gennemført forsøg på en række skoler. Men det forhindrer ikke, at der i forbindelse med reformens gennemførelse kan opstå mange praktiske og lokale blokeringer, konflikter og frustrationer. Her kan reformkonsulenterne spille en rolle. Det er de udvalgt og trænet til i forhold til de skoler og ledelser, der skal bære reformen igennem, men den professionelle konsulentrolle vender to veje. Det er ligeså nødvendigt med tilbagemeldinger til det overordnede system (ministerium, styrelse, DEL m.fl.) om de behov, der er for rummelighed, forskellighed, fleksibilitet og ressourcer, som der er behov for lokal rådgivning. Sagt med et aktuelt udtryk, er erhvervsuddannelsessystemet et stort "learning lab".

Litteratur:

Andersen, N.Å. (1997): Udlicitering - strategi og historie. Kbh. Nyt fra samfundsvidenskaberne.

Bakka, J.F. & E. Fivelsdal (1998): Organisationsteori - struktur, kultur, processer. Kbh. Handelshøjskolens Forlag.

Buchanan, D & D. Boddy (1992): The Expertise of the Change Agent. London, Prentice Hall.

Fakta om erhvervsuddannelsesreform 2000. (1999): Kbh. Undervisningsministeriet.

Kanter, R.M., B.A. Stein & T.D. Jick (1992): The Challenge of Organizational Change. New York, The Free Press.

Leavitt, H.J. (1965): Applied Organizational Change in Industry. Artikel i Hand- book of Organizations ed. by J.G. March, Chicago, Rand McNally.

March, J.G. & H.A. Simon (1958): Organizations. New York, John Wiley & Sons.

Pedersen, D. (1998): Forhandlet Forvaltning - en ny institutionel orden for den statslige løn- og personalepolitik. Kbh. COSrapport nr. 2.

Powell, W.W. & P.J. DiMaggio (1991): The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago, University of Chicago Press.

Printz, L. (1992): Strategisk varsling. Århus, Handelshøjskolen i Århus.

Ry Nielsen, J.C. (1994): Organisationsændringer: Om hvide elefanter og grå katte i mørket. Kbh. I.P. Information, dec. 94.

Denne side indgår i publikationen "Uddannelse, læring og demokratisering" som kapitel 15 af 19
© Undervisningsministeriet 2001