Teamledelse: Perspektiver for fremtiden     Begreber som team, ledelse og teamledelse er under en stadig udvikling, hvor de på papir og i praksis kan formuleres og fremtræde forskelligt i samklang med enhver tidsperiodes særlige fokuseringer og behov. I praksis bibeholder hver af dem dog en egen indholdsmæssig kerne, som er knyttet til det værdisæt, som kendetegner de skole- og samfundskulturer, de anvendes i. Det handler om menneske- og samfundssynet i indretning, organisations- og samarbejdsformer og om uddannelsessystemets funktion i forhold til de kvalifikationsbehov, der til enhver tid fremadrettet efterspørges. Men det handler i sammenhæng med disse ting også om de forudsætninger i form af menneskelige ressourcer og behov, som findes hos såvel skolernes elever, kursister, ansatte og brugere i de omgivende produktions-, service- og forvaltningssystemer. Det er det felt, den ansvarlige leder - også i erhvervsskolesystemet - skal navigere i. Men det stiller store krav til hver enkelt, hvis man hele tiden skal være på forkant eller blot på højde med de ofte modsatrettede forventninger, der aktuelt og fremover møder erhvervsskolerne. Ledelser i pædagogiske sammenhænge: "..skaffer sig indflydelse ved at kunne definere den aktuelle situation, organisationen befinder sig i. Den må have evne til at lægge vægt på det, der er vigtigt og væsentligt. Ja evnen til at bearbejde, til at tilegne sig og anvende information blir overordnet. Vi fremhæver kognitiv kompetence. Hermed forstår vi dygtigheden til at iagttage, beskrive, analysere og reflektere - til at bygge en teori op i forhold til den sammenhæng, man er i. Derfor blir den kognitive kompetence så vigtig for en given ledelse".32) Dette citat siger noget præcist om, hvad der er brug for, at ledere kan og gør på et refleksionsplan. Men det siger ikke meget om, hvordan man tilegner sig disse evner, eller om hvad de efterfølgende handlinger i praksis blot antydningsvis består af. Det er også den svære del både i de ovenanførte eksempler og i fremtidens erhvervsskoler. En afgørende forudsætning, som vi har set i erfaringerne, forekommer at være personlig engagement og dynamik hos lederne. Er det til stede, kan det i øvrigt fornødne læres ved at prøve sig frem - vel og mærke på en måde, som inkluderer både forekomsten af fejl, men også evnen og lysten til at lære af disse. Men heller ikke det gøres i et tomrum: Institutionerne, bestemmelserne og lærere og medarbejdere er jo fysisk for hånden og kan ikke umiddelbart ændres. Det samme er de gængse ledelsessystemer. "Problemet med det gamle ledelsesparadigme er, at det er trægt og dræber initiativ og kreativitet. Hele systemet bygger på kontrol og planlægning". Dette citat fra Sumantra Ghoshal33) repræsenterer ét kritisk synspunkt om den traditionelle måde at opfatte ledelse på. Men synspunktet er kun delvist dækkende, da det selvfølgeligt har noget på sig, hvad angår om end ikke direkte drab på - så dog jævnlige blokeringer af initiativ og kreativitet. Og med hensyn til trægheden er det måske ikke kun dårligt, da dette træk også kan give modstandskraft og overlevelsesmulighed i stærkt pressede situationer. Men hvad er der så at pejle efter i 90'erne på kanten af det tyvende århundrede - hvad skal ledere i erhvervsskolesystemet styre efter, hvilke kompromisser mht. til team, ledelse og teamledelse skal der satses på? Ved indgangen til 90'erne stod følgende at læse i tidsskriftet "Uddannelse" vedrørende: "FREMTIDENS INSTITUTIONSLEDELSE Ledere i institutioner vil i de næste 10 år satse på ledergruppeansvar med fokus på slutkompetence hos den ansvarlige formelle leder. Fremtidens leder opbygger en inspirerende ledelse, der: - vil nedbryde sektorgrænser - vil prioritere ressourceanvendelse gennem udviklingsledelse - er i besiddelse af reelt omstillingsberedskab - lige vel optræder i rollen som konsulent og som kontrollant - vil stille spørgsmål til fremtiden frem for at give svar på fortiden. Dette forudsætter handlefrihed, faglig og ledelsesmæssig kompetence, ressourcebevågenhed, personaleledelse og pædagogisk ledelse. Dette kræver igen ledelseskraft og tilstrækkelige ledelsesressourcer og ledelsesaccept. Der findes ikke nogen enkel opskrift på god ledelse. Ledelse afhænger af den eller de personer, der arbejder med ledelse. Fremtiden vil bygge på inspirationsledelse, der skal kunne håndtere forandringsledelse foranlediget af samfundets krav om stadig forandring. Forandring kræver ledere, der kan træffe beslutninger i det daglige uden at miste perspektivet og visionerne. Men forandringskravet opleves ofte som et pres, der kræver stadig udvikling af ledere, men som især kræver kvalificerede sparringspartnere. Derved etableres en bred, men effektiv omstillingsledelse, der kan møde forandringer med konstruktive handlingsmønstre og ved mobilisering af virksomhedens samlede ressourcer".34) En anden ting, som vil være med til at sætte rammer og dagsorden for en videre udvikling af begreberne team, ledelse og teamledelse, er udviklingen inden for informationsteknologien. I en ny amerikansk bog35) vises det ved eksempler fra virksomheder og institutioner, hvorledes teknologiudviklingen mulig- og nødvendiggør væsentligt ændret indhold af vore centrale begreber, i denne sammenhæng team, ledelse og teamledelse. Og sammen med rygterne og varsler om nye strukturer og samarbejdsformer i og over sektorgrænserne i ungdoms- og voksenuddannelserne giver dette også nyt indhold og betydning af ledere og læreres netværk. I et "virtuelt team" - dvs. et team, som primært er funktionelt og i operation som netværk på basis af ny grænseoverskridende informationsteknologi - opererer folk i tre egenskaber, nemlig som: 1. Medlemmer, dvs. "grundmaterialet" enten som enkeltindivider eller som grupper af individer. 2. Ledere, dvs. det forbindende led mellem delene og helheden i teamorganisationen ("netværket"). 3. Niveauer, dvs. de sammenflettede helheder, som tilsammen danner komplekse netværker med muligheden for egenskabsskiftet godt forankret i grundmaterialet, menneskene.36) Medlemmer, ledere og niveauer er de tre fremtrædelsesformer, som i team og netværkssammenhængen løser "jeg/vi-paradokset". De forandrer mennesker af kød og blod til vanskeligt håndgribelige og dermed meget modstandsdygtige "virtuelle team". Dette har forudsat disse noget skræmmende transformationer - set fra et dansk menneskesyn: 1. Transformationen af det autonome individ til et "teammedlem". 2. Transformationen af lederskabet fra individniveau til hele teamet. 3. Transformationen af en gruppe af individer til et "teamindivid", dvs. et nyt niveau. Disse visioner virker som antydet noget skræmmende set fra en dansk ledelses- og lærersamarbejdssynsvinkel. Men hvis erhvervsskoleledere i dag står med et udgangspunkt i et traditionelt ledelsesparadigme, som anført oven for - og måske med en vision om fremtiden, som ligner den citerede "Fremtidens institutionsledelse", så repræsenterer "virtuelle team" en mulig form for team- og netværkssamarbejde, som vi endnu har foran os. Det kan måske synes langt ude i fremtiden, men udviklingen på informationsteknologiens område går som bekendt meget hurtigt, og tempoet er stadigt stigende. Et noget nærmere stadie i udviklingen forekommer det dog at være med konsekvenserne af "den lærende organisation", jf. ovenfor. Disse drejer sig om sammenhænge i praksis mellem "den lærende medarbejder", "den lærende leder", "det lærende team" i "den lærende organisation". Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel