Indledning og resumé     Det strategiske arbejde I dette hæfte behandles de dele af det strategiske arbejde, som har en særlig relation til den strategiske kompetenceudvikling. Strategi opfattes som det arbejde, der vedrører (se afsnit 1.1): Det at skabe vished, for hvad man vil (målbestemt) Fremtiden og Forhold, der ikke så let lader sig korrigere. Det er således nogle af de forhold, som har store økonomiske konsekvenser, har en lang tidshorisont eller som på anden måde griber mere fundamentalt ind i skolens virksomhed. De strategiske beslutninger omfatter således de forhold, som vedrører selve konkurrencesituationen, afklaringen af hvor skolen står netop nu - f.eks. ved at gennemføre en såkaldt SWOT-analyse (opgørelse af skolens stærke sider og svage sider samt mulighederne og truslerne, der kommer udefra) (se afsnit 1.2). Arbejde af denne art er nødvendigt for at kunne fastlægge skolens udbud og afklare, hvem der kunne være velegnede samarbejdspartnere i fremtiden - og hvordan et sådant samarbejde bedst kan organiseres. Det er udgangspunktet i dette hæfte, at skolen er til for andres skyld - at det altså handler om, at der kan etableres et såkaldt "mødested" mellem skolens kompetencer og de behov, som samfundet uden for skolen har (se afsnit 1.1.3). I princippet kan arbejdet således bestå i, at skolen tilpasser sig de varierende behov i omgivelserne, og/eller at skolen udvikler sin egen kompetence og søger at etablere et mødested med de specifikke omgivelser, der netop har brug for den kompetence. Den første mulighed har været meget diskuteret i de senere år, og den er naturligvis fortsat vigtig. Den anden mulighed bliver mere indgående behandlet i dette hæfte - bl.a. fordi kompetencer af den art, som en skole råder over, tager forholdsvis lang tid at opbygge, og derfor ikke sådan uden videre kan ændres. Kompetencebegrebet i dette hæfte er defineret som: Evnen og viljen til at anvende den viden man har Kernekompetence er et andet begreb, der er til behandling. Kernekompetence her forstås som det, skolen er rigtig god til, og som måske optræder som noget helt særligt for netop denne skole. Det kaldes derfor også for "skolens særegne kompetence". Det er den særegne kompetence, som giver skolen nogle særlige konkurrencefordele, hvis kernekompetencen: Giver god værdi hos kunderne Er sjældent forekommende (skolen er måske nærmest alene om den) Er vanskelig at kopiere for andre. I det hele taget er det opfattelsen, at en skole faktisk er en kompetenceproducerende organisation - nogle kalder det for et kompetencecenter, og det er noget ganske andet end at opfatte sig som en undervisningsinstitution, en uddannelsesinstitution, en servicevirksomhed eller andet (se afsnit 1.4).   Identifikation og udvikling af kompetence Dette kapitel omhandler primært, hvorledes skolen kan arbejde med at identificere sine egne særegne kompetencer, hvorledes kompetencer kan udvikles til at blive netop særegne kompetencer. Alt sammen er det jo strategisk betydningsfulde spørgsmål: Hvad ønsker denne skole at være særlig god til? Et led i arbejdet bliver da naturligvis, hvad skolen allerede nu er særlig god til, eller ret hurtigt kunne blive særlig god til. Netop ved at udnytte enkelte personers eller gruppers særlige indsigt og kompetence, og ved at kombinere dem. F.eks.: Kunne en kombination af en særlig pædagogisk interesse og indsigt hos nogle medarbejdere mixes med andre medarbejderes særlige teknologiske indsigt og blive grundlaget for, at skolen kunne anvende de mange medarbejderes faglige indsigter på helt nye måder, ved at producere og levere uddannelse anderledes, mere fleksibelt osv. Hele dette arbejde lægger også op til, at skolen måske skal kombinere sine kompetencer med andre skolers - eller andre institutioners kompetence og således endnu mere afgørende kan udvikle noget helt særegent. Mange skoler er jo i disse år i gang med at udvikle modeller for et intenst samarbejde med andre. Måske i forbindelse med den lokale produktion af uddannelse, måske i samarbejder, der går på tværs af landegrænserne. I Undervisningsministeriets institutionsredegørelse af det 21. århundredes institutioner (de videregående uddannelser) indgår jo således også muligheden for at indgå i såkaldte CVU'er (Centre for Videregående Uddannelse). I sig selv nogle konstruktioner, som vil kunne producere andet og mere tilsammen, end de enkelte institutioner kan klare, når de arbejder hver for sig. Kapitlet omhandler også nogle af barriererne ved strategisk kompetence - som organisatorisk læring - som den er fremstillet her (se afsnit 2.2.4).   Om at lære af praksis Som læring behandles i dette hæfte, er der primært tale om såkaldt organisatorisk læring og læring i organisationen selv. Læringen knyttes således tæt sammen med dagligdagen, med de praktiske aktiviteter, og kompetenceudviklingen sker således samtidig med, at også bestemte forhold i skolens hverdag forbedres - i det projekt, der etableres for at begge dele kan finde sted. I et vidensamfund er det nødvendigt at (afsnit 3.1.2): Skaffe sig viden Kunne sprede viden i egen organisation og Kunne udnytte den viden, der findes i organisationen. Det er vigtigt, at skolen hele tiden fungerer som en Lærende Organisation (afsnit 3.2). Netop denne måde at tænke på præger i høj grad erhvervsskolerne i disse år. Flere skoler er i gang med et sådant arbejde, endnu flere overvejer, om de skulle gå i gang med det. Tilrettelæggelse af systematiske læringsprojekter, som netop tager udgangspunkt i praksis, som forudsætter, at man kan lære af sine erfaringer fra denne praksis, er de såkaldte action learning programmer (afsnit 3.3). Det er en måde at lave uddannelse på, som er afprøvet mange steder, og som bestemt har sin styrke, netop hvor det drejer sig om den samtidige forbedring af individuelle eller gruppevise kompetencer og en nuværende eller fremtidig praksis. I dette kapitel er der en mere principiel behandling, af hvorledes sådanne action learning programmer kan skrues sammen, hvilke krav, der må stilles til ledelsens medvirken, til projekternes karakter osv.   Om at udvikle kompetencer Dette sidste kapitel i hæftet omhandler i mere konkret og praktisk orienteret form, hvorledes kompetenceudvikling ved hjælp af action learning principper kan håndteres i en skole. Her behandles de forskellige aspekter af kompetenceudviklingsprogrammet: 1. Styringsfunktionerne (afsnit 4.1) Relevante opgaver Relevante vejledere m.fl. Refleksionsmetoder 2. Støtte, hjælpemidler og medier (afsnit 4.2) Ressourcer Skolens vision, mål og strategi 3. Ledelsens valg af deltagere (afsnit 4.3) 4. Opgørelse af uddannelsesbehov (afsnit 4.4) 5. Rollerne i projektet (afsnit 4.5) Rollen som uddannelsesansvarlig Rollen som projektansvarlig Vejlederrollen Projektlederrollen 6. En model til afklaring (afsnit 4.6). Det er en ganske anden måde at arbejde med kompetenceudvikling på end at sende enkelte medarbejdere på kurser af den ene eller den anden art. Det skal man uden tvivl fortsat gøre, men værdien her er, at der netop skabes særegne kompetencer gennem egen praksis, at mange flere deltager, at ledelsen involverer sig meget direkte i projektet - og at udgangspunktet for arbejdet og for det færdige resultat er nogle strategisk orienterede ønsker om skolens udvikling. Ikke mindst i disse år er det meget nødvendigt. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel