Ideer til opstarten på en lærende organisation   Starten på udviklingen af en lærende organisation er i virkeligheden allerede sket den dag, man bliver enige om at forfølge dette mål. Inden da er der altid nogen, der har tænkt over det verdensbillede, som er beskrevet ovenfor, og som er nået til den konklusion, at organisationen må gøre noget for at leve op til de krav, som en sådan verden stiller. Der kan vælges mange forskellige veje, og der findes mange koncepter, som man kan basere sin strategi på. Det, der er unik ved konceptet om den lærende organisation, er ideen om en kontinuerlig udviklingsproces, der blandt andet betyder, at organisationen ikke skal starte forfra med et nyt koncept, hver gang skolen får en ny leder, eller ministeriet barsler med en ny reform. Men skolelederen har mange opgaver, inden konceptet offentliggøres. Den allerførste og allervigtigste opgave er at finde ud af, om konceptet er i overensstemmelse med de visioner, man selv har som skoleleder og eventuelt de nærmeste i ledelsesgruppen. Så grundlæggende en forandringsproces, som overgangen til en lærende organisation vil kræve, betyder, at ledelsen skal kunne stå inde for målet på et personligt plan. Der vil opstå mange barrierer og tilbageslag undervejs, og disse skal tackles i overensstemmelse med målet - netop fordi i en lærende organisation er midlet og målet det samme. Hvis lederens tilslutning til konceptet er påtaget, vil det hurtigt blive gennemskuet, og organisationen vil vende tilbage til gamle vaner. Derfor er det vigtigt, at skolelederen er i stand til at holde fanen højt i al slags vejr. Endnu en pointe, som er dokumenteret gennem mange organisationers arbejde med konceptet, er timingen. Man skal ikke påbegynde processen på et tidspunkt, hvor organisationen er i krise. Medarbejderne vil være optaget af helt andre dagsordner, og der vil ikke være det nødvendige overskud til at påtage sig nye opgaver. For at undersøge om denne overensstemmelse er tilstede, kan det anbefales at dyrke noget af den mangfoldige litteratur på området. Konceptet om den lærende organisation sambringer mange forskellige teorier og erfaringer. Men det er en god investering at sætte sig ind i dem. Hvis man ikke har en grundlæggende forståelse for konceptet, risikerer man at løbe af sporet, og man vil ikke kunne opnå målene. Samtidigt bør man være kritisk i forhold til litteraturen og hele tiden have for øje, hvorvidt det beskrevne passer på ens organisation. Man kan også deltage i nogle af de præsentationskurser, der udbydes, men her skal man huske, at udbyderne naturligvis prøver at sælge en ydelse. I det efterfølgende præsenteres nogle af de overvejelser og initiativer, som en skoleleder kan gøre sig, inden processen søsættes på skolen.   Vigtige overvejelser Når skolelederen har sikret sig, at konceptet svarer til hans egne visioner, og at skolen har en vis stabilitet som grundlag, så vil det være givtigt at undersøge organisationens udgangspunkt først ved at få et fælles billede af omgivelserne og dernæst ved at undersøge, i hvor høj grad organisationen internt lever op til kravene. I denne fase skal man nok begrænse sig til ledelsesgruppen eller i hvert tilfælde en udvalgt gruppe eksempelvis Samarbejdsudvalget. En fordel ved at foretage undersøgelsen blandt den gruppe af personer, som får betydning for projektets implementering, er, at der allerede her skabes det første, fælles billede af målet. Et godt redskab til at beskrive skolens egen unikke situation i det turbulente verdensbillede er PEST-analysen. PEST står for Political - Economical - Social - Technological. Der er altså tale om en analyse af skolens placering i en politisk, økonomisk, social og teknologisk kontekst. Dette overordnede billede beskriver de faktorer i det eksterne miljø, som påvirker skolen. Hvilke faktorer i skolens eksterne miljø påvirker skolen? Hvilke af disse er mest vigtig i øjeblikket? - og inden for de kommende år? Politiske: * Kvu- og eud-reform * Øget fokus på kvalitet  Økonomiske: * Beskæftigelsesnedgang i industrien * Strammere finansøkonomi Sociale: * Færre unge * Flere aktiveringskrav  Teknologiske: * Større anvendelse af IKT * Nye industrielle processer Figur 1: Eksempel på PEST-analyse   Man kunne for eksempel organisere et seminar, hvor deltagerne kommer med input til PEST-analysen. Herved får skolelederen også skabt en fælles forståelse af den situation, som konceptet skal udgøre et svar på. Det er vigtigt, at det allerede i starten understreges fra skolelederens side, at en lærende organisation skabes for bedre at kunne leve op til omgivelsernes behov og krav. Med dette eksterne udgangspunkt in mente kan man vende blikket indad. En lærende organisation handler om muligheder for at lære og en adfærd, der understøtter læring. En måde at vende blikket indad er at se på, hvordan ens egen skole passer på nedenstående beskrivelser af en klassisk organisation og en lærende organisation. Ved at undersøge hvilken kolonne, der bedst beskriver ens egen skole, kan man få en idé om, i hvor høj grad organisationen giver mulighed for at lære. "Klassiske" organisationer Lærende organisationer  Klassisk, funktionsopdelt linie-stabsstruktur med mange hierarkiske lag Langtids, reaktive strategier Centralistisk og regelstyret Kultur præget af rationalitet, effektivitet, stabilitet og formalitet Kontrol gennem orden, målinger, regler og uniformering Løst koblede team organiseret ift. produkt-/markedskombinationer Korttids, proaktive strategier baseret på missionen Decentralisation, koordination gennem dialog Kultur præget af fleksibilitet, kreativitet og problemorientering Refleksion Figur 2: "Klassiske" og lærende organisationer, Swieringa og Wierdsma   En lærende organisation er blandt andet også kendetegnet ved en bestemt adfærd hos de mennesker, der udgør organisationen. Forskellen på adfærd og praksis i en ikke-lærende organisation og en lærende organisation kan beskrives som følgende: Adfærd og praksis i en ikke-lærende organisation Adfærd og praksis i en lærende organisation  At slå sig til tåls med At spørge  At nedgøre ideer At foreslå ideer  At vælge nemme løsninger At undersøge alternativer  At være forsigtig At tage risici/at eksperimentere  At fortælle folk, hvad de gerne vil høre At være åben om, hvordan tingene er  At gentage fejltagelser At konvertere fejltagelser til læring  At fare rundt for at vise, hvor aktiv man er At reflektere  At tale med anekdoter (hvad der skete, i stedet for hvad man lærte) At tale om læring  At vente på, at andre skal tage ansvaret At tage ansvar for egen læring og udvikling  At retfærdiggøre sine beslutninger eller give skylden til andre eller til begivenheder At indrømme utilstrækkelighed og fejltagelser  Figur 3: Forskellen på adfærd og praksis i en ikke-lærende og en lærende organisation   I bilag 1 findes et spørgeskema, som kan bruges til at give det første fingerpeg om skolens interne evne til at lære. Spørgeskemaundersøgelsen går ud på at finde ud af, hvilken type af adfærd er fremherskende i din organisation. Resultaterne af denne undersøgelse kan sammenlignes med ovenstående tabel. Som det fremgår af ovenstående er der tale om en anden måde at se verden på og en anden måde at forholde sig til andre mennesker på. Det er en god øvelse for en leder at tænke på sin egen organisation og se i hvilken kolonne, den hører hjemme. Men så skal man også vurdere sig selv som person i forhold til udsagnene. Hvilken adfærd udviser man selv? Og i den forbindelse, hvilken adfærd kan man så forvente fra medarbejderne? Det er vigtigt at fastslå, at der er tale om en undersøgelse af deltagernes opfattelser, idet ledelsen sagtens selv kan mene at have gjort meget på disse områder, men det er jo i sig selv ligegyldigt, hvis der stadig ikke er sket en ændring i opfattelsen. Det er selvfølgelig ikke nok bare at foretage selve undersøgelsen. Resultaterne skal granskes. Dette er i sig selv endnu en øvelse på virkeliggørelsen af en lærende organisation: Dialogen. De fleste skoleledere vil nok mene, at der allerede er dialog på deres skole, men her menes mere end blot diskussion eller udveksling af synsspunkter. En lærende organisation kræver en åben og fordomsfri dialog, som gør, at man virkelig forsøger at forstå modparten og derved lærer af hinanden. Det meste af tiden kommunikerer vi ikke, vi skiftes blot til at tale Undersøgelsen og den efterfølgende dialog vil givetvis afsløre nogle - måske mange - mangler på skolen i forhold til idealbilledet af en lærende organisation. Men det vigtigste er, at der er en vilje til at gøre noget ved manglerne og til at lære af fejlene og udvikle adfærden. Når dette første billede af en fælles og ønskværdig fremtid er skabt, er det vigtigt at fastholde den energi, det giver. De, der deltager i denne fase, bør involveres yderligere fx ved at være med til at fastlægge retningslinierne for introduktionen af projektet til skolen. Nedenfor gengives nogle af de spørgsmål, der bør overvejes.   Hvem skal involveres? En lærende organisation kræver meget af alle. De fleste mennesker er tilbageholdende, når det gælder virkelige forandringer - specielt når det gælder dem selv. Men der er ingen vej udenom, hvis resultatet skal nås. Derfor er det vigtigt at involvere alle. Umiddelbart kunne det være besnærende at forestille sig, at der kunne iværksættes et pilotprojekt, eller at konceptet i første omgang kun skulle gælde for en afgrænset gruppe fx en afdeling. Problemet er, at lærende organisationer netop erkender deres indbyrdes afhængighed med andre systemer. Det vil sige, at med mindre der er meget klare afgrænsninger, vil enhver enhed, der prøver at praktisere en lærende adfærd støde på begrænsninger i forhold til de systemer, som den er en del af. Fænomenet med sådanne begrænsninger er såmænd nok allerede kendt på skolen: De fleste skoler har en eller anden form for projektafdeling - en afdeling, der tager sig af mange af de aktiviteter, der ikke helt passer ind i uddannelsesafdelingernes hverdag. Sådanne afdelinger er ofte netop opstået, fordi der var problemer med at få sådanne typer af arbejde indpasset i den daglige skemalægning. Der er ofte tale om afdelinger med stor kreativitet og behov for at arbejde ustruktureret i perioder. De har deres egen kultur. Når en sådan afdeling fremkommer med en eller anden spændende, innovativ idé, så møder den ofte modstand blandt de afdelinger, der "bare" passer deres daglige undervisning. Den nye idé, som opstår i et system, kan derfor komme til at virke forstyrrende i forhold til et andet system. Derfor bør en skole så vidt muligt satse på at initiere en lærende organisation på hele skolen eller en klart afgrænset del af den. Alle medarbejdere vil nok ikke være med på samme tid, og alle vil nok ikke være lige begejstret for at skulle bryde vante måder at gøre tingene på. Men det bør være synligt for alle, at der hele tiden sker noget for nogen, som bringer skolen længere frem. Dette betyder dog ikke, at der ikke kan udpeges en eller flere grupper, som kan være spydspidser. Det kan være en god idé at lade nogle af de mere positive grupperinger være foregangsmænd, idet deres gode erfaringer vil blive bemærket og bane vej for at flere tør give sig i kast med forandringer. Involvering handler ikke kun om at formindske modstanden i udviklingsprocessen, selvom dette er en klar gevinst. Det handler ligeså meget om at udnytte den reelle potentiale hos medarbejderne. De er tættest på de uddannelsessøgende, og de har ofte en god kontakt med de eksterne interessenter. Den viden og erfaring skal anvendes optimalt. Medarbejderne kan for eksempel involveres gennem dialoggrupper, medarbejdersamtaler, undersøgelser og deltagelse i delprojekter. Det sidste kunne for eksempel handle om at udarbejde et sammenhængende evalueringssystem på skolen, at organisere implementeringen af kollegial supervision eller at gennemføre undersøgelser blandt de eksterne interessenter. Det behøver jo ikke at være ledere, der står for det hele. Lederen skal bare sørge for at opgaven, ressourcerne og forventningerne til resultatet er klare for deltagerne. Men ved at involvere medarbejderne er der større chance for, at de også vil "eje" løsningen. Den gruppe, der skal igennem den største forandringsproces, er nok mellemlederne. Derfor er det uhyre vigtigt, at de får tid og rum til at involvere sig i processen. Deres opbakning er afgørende for, hvorvidt den lærende organisation (DLO) kommer længere end til mødelokalerne. Der skal tages mange forskellige tiltag i anvendelse for at sikre ejerskab af DLO - og de skal ske vedvarende. Men allerede inden processen påbegyndes, bør ledelsen inddrage mellemledernes erfaringer. De skal være med til at beslutte, at DLO er en brugbar strategi, og de skal gøres ansvarlige for dens implementering. Et ledelsesudviklingsforløb baseret på action-learning-princippet kan give nogle redskaber og ikke mindst rum til dialog, som kan fremme processen. Det kan med fordel arrangeres sammen med en eller flere skoler med samme mål. Så får man foræret nogle forskellige overvejelser om, hvordan praksis kan skabes. Det kan også anbefales at involvere tillidsrepræsentanterne. Ikke bare fordi de har en formel status, men fordi de har mulighed for at opnå en anden form for opbakning til forandringsprocessen. Ved at give dem en rolle, hvor de også kan gå ud i afdelingerne og præsentere dele af konceptet eller konkrete initiativer eller gå i dialog om, hvordan man bedst håndterer en kommende ændring, så vil de også få et større engagement og ejerskab i forhold til projektet. Med hele skolen menes også de interessenter, som er med til den overordnede prioritering på skolen. Det vil sige, at i hvert tilfælde bestyrelsen bør involveres og eventuelt andre fora såsom de lokale uddannelsesudvalg. En måde at gøre dette på er at udvikle forskellige scenarier ud fra den allerede nævnte PEST-analyse og lade bestyrelsen komme med deres bud på skolens opgaver i disse fremtidsbilleder. Det er vigtigt, at bestyrelsen har en forståelse af målet og midlerne, således at de kan give kvalificerede retningslinier fx med hensyn til ressourceprioritering. På et senere tidspunkt spiller bestyrelsen også en aktiv rolle, hvor skolen skal sikre at udnytte den strategiske viden hos bestyrelsesmedlemmerne.   Hvordan kan forandringerne organiseres? Det kan anbefales, at der etableres en egentlig projektorganisation med styregruppe og projektleder. Det er dog vigtigt, at skolelederen fastholder sin deltagelse i processen, således at det hele tiden er tydeligt, at der er tale om en opgave for hele skolen, og at ledelsen er villig til at gå forrest. En af de organisationsformer, som er kendetegnende for en lærende organisation, er grupper sammensat af personer fra forskellige dele af organisationen såvel horisontalt som vertikalt. Herved sikres, at problemstillinger ses og angribes ud fra de forskellige synspunkter, som der givetvis vil være. Er alle parter villige til at lære af hinanden i sådanne fora, kan der opnås kvalitativt bedre beslutninger. Styregruppens opgaver kan eksempelvis inkludere udarbejdelse af metoder til kommunikation og evalueringen af initiativerne. Ved fx at bruge SU til denne opgave sikres et rigt og varieret input, som tager højde for de mange forskellige medarbejdergruppers forbehold og ressourcer. Lederen bør dog overveje, hvorvidt netop hans skoles SU er klar til opgaven. Hvis SU er præget af konfrontationer og mistillid, skal der måske først gøres noget ved det problem. Projektlederens opgaver vil være af mere praktisk art, først og fremmest at organisere forskellige læringssituationer for deltagerne. Der kan både være tale om mere formelle uddannelsesforløb, men ligeså vigtigt er det at introducere nye måder at arbejde og kommunikere på i det daglige. Sådanne aktiviteter er meget vigtige, idet der forhåbentlig bliver tale om aktiviteter, der også i fremtiden vil danne basis for en ny praksis. For at sikre gennemslagskraften er det en fordel, at projektlederen er en medarbejder, der har tilstrækkelig kompetence i organisationen, til at han faktisk er i stand til at iværksætte forskellige tiltag og nye initiativer. Endvidere kan det være en fordel, at projektlederen også har en "uafhængig" placering - altså ikke er tilknyttet en bestemt afdeling.   Hvordan respektere enhedernes forskellighed og bevare dialogen? Inden iværksættelsen af projektet bør skolelederen gennemtænke de særegne subkulturer, der findes på skolen. Det er nødvendigt at erkende, at der findes forskellige subkulturer i forskellige dele af organisationen - selv når DLO er den dominerende kultur i organisationen. Disse subkulturer må ikke være så egenrådige, at de blokerer for helheden, idet en manglende konsistens mellem de forskellige kulturer vil medføre konflikter og ineffektivitet i samarbejdet. Til gengæld må de forskellige krav, som stilles til de forskellige enheder, medføre visse nuanceringer. For eksempel er det givetvis nemt at få øje på kulturforskellene mellem en udviklingsafdeling og en administrationsafdeling, men netop de subkulturer er skabt dels på grund af deres forskellige roller i organisationen og dels de forskellige paradigmer, som er fremherskende der. Eksempelvis har kontrolbegrebet helt forskellige betydninger i de to nævnte afdelinger. I den ene vil kontrol typisk blive opfattet som en barriere for kreativiteten, hvorimod kontrol i den anden afdeling vil blive opfattet som en nødvendighed for organisationens overlevelse. Som beskrevet i kapitlet vedrørende systemer, er der tale om to systemer, som er henholdsvis adaptive og vedligeholdende, og de har derfor deres respektive subkulturer, som må tilpasses helheden. Der er i hvert fald to måder, dette kan gribes an på. For det første skal man nok gøre sig klart, at der ikke kan skabes total overensstemmelse mellem de forskellige enheders kulturer. Det handler om at skabe en kerne af fælles værdier - de værdier, som er afgørende for organisationens eksistensberettigelse. For en skole kunne det for eksempel være de værdier, der udspringer af opfattelsen af at være til for andre. Hverken en projektafdeling eller en administrationsafdeling har en berettigelse i sig selv - de er der for andre - og det er deres evne til kontinuerligt at forbedre deres service over for andre, der er deres fælles interessefelt. For det andet er det også vigtigt, at de enkelte enheder har en forståelse for hinandens bidrag til helheden. Der bruges ofte mange kræfter på at tale om hinanden i en organisation: Hvem bidrager mest? Hvem har fået de fleste ressourcer? Osv. Men det er sjældent, at en del af organisationen er undværlig. Enhederne giver deres respektive bidrag til den samlede proces, men det er ikke altid synligt for alle. Derfor er det en god øvelse at få enhederne til at forstå, at de netop er dele af et større system og til at forstå, hvordan de enkelte systemer er afhængige af hinanden. Dette kræver information og kommunikation. Ofte er der ikke tale om reel dialog mellem enhederne. Men for at understøtte den, må skolelederen skabe situationer, hvor dialog er mulig og ønskværdig for begge parter. Tag for eksempel administrationsfolkene med ud i uddannelsesafdelingerne til lærermøder, eller lad dem indgå i udviklingsprojekter. Det samme gælder for uddannelsesafdelingerne imellem. Den tid, der bruges her, er ofte vundet ind senere, når det viser sig, at parterne har elimineret problemerne på forhånd eller i hvert fald er i stand til at opsøge hinanden og finde fælles løsninger. Noget, som skolelederen skal være opmærksom på i denne forbindelse, er, at der som regel er mange myter, som skal fjernes. Der kan være tale om hændelser, som er mange år gamle, men uanset det huskes de i organisationen, som den måde de andre gør eller er. Kun gentagen konfrontation med en anden virkelighed kan overbevise folk om, at der er sket forandringer. Det er ikke nok kun at fortælle det - det skal vises i handling.   Hvilke typer af aktiviteter kan iværksættes? Enhver form for aktivitet kan betragtes som en mulighed for at lære noget nyt. Det kan være alt fra undervisning og kollegial supervison til konferencedeltagelse eller projektarbejde. Det er den holdning til udvikling, som vil herske i en lærende organisation. Her er det nok nødvendigt at skelne imellem tre typer af aktiviteter: Projektaktiviteter De "formelle" uddannelsesaktiviteter De "daglige" udviklingsaktiviteter. Projektaktiviteter forstås her som de aktiviteter, der skal sikre udvikling og konsistens i processen, og som skaber læringssituationer i organisationen. Nogle eksempler på dette er uddybet i de efterfølgende afsnit. Uddannelsesaktiviteter, som skal give personalet de nødvendige færdigheder, forståelser og/eller samarbejdsrelationer for at leve op til kravene, kan med fordel organiseres som action learning-forløb, fordi skolefolk ofte handler alene på baggrund af erfaringer søger forbilleder hellere end at analysere og reflektere arbejder med her og nu situationer fremfor langsigtede forhold er vant til selv at tage ansvaret og derved overser evner og kompetence hos kolleger. Derfor lærer skoleledere som regel mere gennem egne aktiviteter og samtaler med ligesindede end gennem traditionel undervisning. Der arbejdes primært i mindre grupper med en problemstilling, som udspringer af deltagerens egen hverdag, og som er valgt, fordi den kræver nytænkning og adfærdsændring hos deltageren. I bilag 2 findes et uddrag af en beskrivelse af et action learning-forløb, som netop havde til formål at binde de overordnede visioner om en lærende organisation sammen med undervisernes daglige praksis på en erhvervsskole. De "daglige" udviklingsaktiviteter, som også skal sikre, at udvikling ikke kun sker uden for den normale praksis og egen kontekst, er også vigtige. Det er aktiviteter, som understøtter "et udviklende arbejde". Det udviklende arbejde handler om mange aspekter af arbejdsforholdet lige fra formulering af personalepolitik til gennemførelse af medarbejdersamtaler. Men centralt er kravet om at sikre sammenhæng mellem organisationens strategier og mulighederne for kompetenceudvikling. Det udviklende arbejde betyder systematisk udvikling af medarbejderne med udgangspunkt i egen jobsituation. Det at organisere medarbejderens daglige arbejdsopgaver på en måde, som giver udviklingsmuligheder, er i sig selv en udfordring. Ofte kan mulighederne være temmelig nærliggende, men alligevel have stor effekt, hvis de anvendes systematisk. Her er nogle få eksempler: Sørg for en progressiv lærerrotation, der stiller nye krav i takt med en stigende kompetence. Lad personale fra forskellige afdelinger, hierarkiske niveauer og jobtyper indgå i projektgrupper, hvor de skal bruge deres forskellighed til at opnå et fælles mål. Lad ledere, lærere og TAP-personale undervise hinanden inden for deres ekspertiseområder. Dan miniteam, hvor en pædagogikumdeltager og en erfaren lærer eksperimenterer sammen. Udlån personale til virksomheder, andre skoler osv., og få dem til at komme med forbedringsforslag på egen skole, når de vender tilbage. Støt og beløn forsøgs- og udviklingsarbejde, som har rod i den daglige praksis, og som gavner en flerhed. Brug kollegial supervision. Lad medarbejderne fortælle kollegerne om, hvad de har lært på de kurser, uddannelser, seminarer og erfa-grupper, de deltager i. Listen er uendelig, men det handler altså først og fremmest om at udnytte de allerede eksisterende jobsituationer og se dem som aktiviteter med læringspotentiale. De kan alle være med til at understøtte udviklingen af en lærende organisation. Kravene til en erhvervsskole medfører stigende krav til medarbejdernes personlige kvalifikationer og pædagogiske evner. Skolelederne kan ikke forvente, at medarbejderne bare kan arbejde i team eller etablere læringsmiljøer. Det kræver også efter- og videreuddannelse. "Hvis du synes, at medarbejderudvikling er dyrt, prøv uvidenhed" Marshall McLuhan Det er selvsagt en (pædagogisk) ledelsesopgave at sikre, at medarbejderne har mulighed for at udvikle sig uden at føle frygt eller afmagt i forhold til de nye krav. Der skal stilles overskuelige mål, sikres succeser, støttes og vejledes og frem for alt udvises tolerance.   Offentligt 'commitment' Når ledelsen er sikker på, at DLO er den strategi, der svarer til organisationens behov, så skal det "offentliggøres". Alle informationskanaler og medier skal anvendes både internt og eksternt til at fortælle om denne beslutning. Det giver troværdighed at stå frem med budskabet, og det signalerer opbakning og engagement. Allerede her vil det være godt at have for eksempel tillidsrepræsentanterne med. Deres forsikring, om at de også er en part i formuleringen af målene og midlerne, kan have stor vægt hos visse dele af medarbejderkredsen. Når ledelsen går forrest, medfører det givetvis også nogle diskussioner om, hvad det egentlig går ud på og indebærer. Men det er jo netop det, som en lærende organisation er gjort af: En søgning efter nye veje til at forbedre organisationen gennem dialog med interessenterne. Derfor er det vigtigt, at ledelsen er klædt på til denne opgave på dette tidspunkt. Man skal ikke kunne svare på alt - eller for den sags skyld lade som om man kan - men den tillid til ledelsens vilje og evne til at gennemføre processen vil givet bero på en konkret vurdering af ledelsens formåen til at forklare opgaven.   Nogle generelle kendetegn Som det fremgår af ovenstående idékatalog til opstarten på en lærende organisation, er det vigtigt at bemærke, at selve den operationelle definition på en lærende organisation kun kan formuleres af den enkelte skole ud fra den unikke kontekst, hvori den indgår. Den lærende organisation findes ikke - der er ikke nogen endegyldig opskrift. Der findes en mangfoldighed af former for lærende organisationer, hver især med deres specielle særpræg. Men uanset hvordan skolens egen definition bliver, så vil følgende generelle kendetegn givetvis være tilstede: Markedsnærhed: Det at være i så tæt kontakt med markedet, at parterne forstår hinanden som gensidige strategiske ressourcer. Fælles vision og hovedmål: En effektiv anvendelse af de menneskelige ressourcer gennem en kerne af fælles værdier. Kollektiv læring: Det at sikre at individuel læring omsættes til organisatorisk læring, og at læringen bruges kreativt og innovativt til gavn for organisationen. Systemisk tænkning: Det at kunne se skolens opgave i samfundet, og samtidigt se de enkelte systemers indbyrdes afhængighed såvel internt og som eksternt. I det efterfølgende uddybes disse fire generelle kendetegn, da de er vigtige at have in mente. For de, der interesserer sig for den mere teoretiske baggrund, er der derefter nogle uddybende kapitler. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel