Organisations- forståelse, struktur og strategi   Der findes en række måder at anskue organisationer på fx organisationer som maskiner, politiske systemer eller organismer. Den måde, man organiserer sig på, er en refleksion af det paradigme, som er herskende blandt organisationens medlemmer. Lederen må omhyggeligt granske sine mentale antagelser om organisationen. Opfatter lederen fx organisationen som en maskine med de deraf følgende implikationer for struktur, strategier, ledelsesstil osv., så bør han ikke vælge konceptet DLO. Det vil kun medføre frustrationer og kan i sidste ende gør mere skade end gavn, idet lederen vil gøre sig utroværdig. Det er dog under alle omstændigheder vigtigt for lederen at gøre sig klart, at der sandsynligvis er flere forståelser af organisationen på skolen. En af de markante barrierer er måske medarbejdernes opfattelse, idet de oftest ikke gives den indsigt eller viden, som kan danne grundlag for andre opfattelser end den, de kender fra traditionelle virksomhedsformer. Hvilket paradigme kan forventes hos en medarbejder, der kommer fra en hierarkisk, fagopdelt industrivirksomhed eller fra et lille firma, hvor mesteren altid har ret? Den lærende organisations paradigme er hentet fra kybernetikken. Organisationen kan forstås som hjerne, hvor kapaciteter, som er påkrævet for helheden, findes i de enkelte dele. Det centrale er de indbyrdes sammenhænge, og den deraf følgende synergieffekt. Der er indbyggede svagheder i denne paradigme som at overse konflikten mellem læring og selvorganisering og mellem magt og kontrol. Førstnævnte kan eksemplificeres med konflikten mellem at lære det, som organisationen som helhed mener, at den enkelte skal lære, og at lære det, som den enkelte opfatter som vigtigst at lære. Konflikten mellem magt og kontrol kan eksemplificeres ved forholdet mellem ledelse og medarbejdere, når ledelsen ikke længere kan/vil udøve magt til at kontrollere. Hvordan skal ledelsen så sikre, at medarbejderne opfylder organisationens mål? Svaret er, at implementering af DLO kræver en væsentlig ændring i de holdninger og værdier, som er infiltreret i kulturen. "Empowerment" - det at kunne og ville være proaktiv uanset organisatorisk placering - spiller en central rolle i læring og derfor også i den organisationsforståelse, der ligger til grund for en lærende organisation. Mennesker lærer selv, så hverken lærere eller ledere kan opnå vedblivende og reelt engagement (commitment) gennem magtudøvelse. Den enkelte skal selv kunne vælge og derved "committe" sig. Dette har betydelige konsekvenser for lederrollen, leder-medarbejder-forholdet, involveringsgrad og kommunikationsprocessen. Første - men ikke sidste - skridt mod empowerment er delegering. Dette bør være en selvfølge for ledere, idet ledelse kan defineres som evnen til at opnå mål gennem andre. Ikke desto mindre kan det være svært for en leder. Det handler om at erkende, at det ikke blot er et spørgsmål om vilje, men der kan være dels reelle barrierer og dels historisk betingede antagelser, som gør at uddelegering opfattes som en dårlig løsning. De reelle barrierer kan være et spørgsmål om tilstrækkelig viden, indsigt eller forståelse hos dem, man vil uddelegere til. De kan også handle om tid og andre ressourcer. Som regel handler forhindringen om antagelsen, at "de" ikke vil gøre det godt nok, eller at "de" vil prøve at finde den nemmeste løsning. Det har lederen måske endda erfaret i en anden situation, men så må lederen prøve at finde ud af hvorfor. Det kan være, at den optimale løsning set ud fra en lærers øjne ikke er den samme set ud fra en leders - men har lederen forklaret dette? Har lederen prøvet at forstå medarbejderens synspunkt? Et praktisk råd vedrørende uddelegering: Lederen kan spørge sig selv: Hvorfor kan en underordnet ikke beslutte dette? Hvorfor har min underordnede ikke den nødvendige information? Hvorfor skulle den underordnede ikke have den samme opfattelse af løsningen osv.? Men lederen må også tage hensyn til evner og viden, når der uddelegeres. "If you empower dummies, they make dumb decisions faster" Ulrich (1995) Empowerment handler også om lederens erkendelse af, at andre også kan have værdifuld input til løsning af en opgave. Det kan endda være, at medarbejderen, fordi vedkommende trods alt er tættest på kunderne, ved noget mere end lederen. Hvorfor ikke bruge denne indsigt? Det verdensbillede og de mentale antagelser, der følger deraf, og som lederen opererer ud fra, har altså betydning for, hvordan man vil søge løsninger på organisationens mål. Vælger man en kybernetisk forståelse, som DLO baserer sig på, vil det derfor få klare konsekvenser for den måde, man organiserer sig på både med hensyn til struktur, ledelsesstil osv. Det betyder også, at man ikke længere kan tale om traditionel strategisk planlægning. Interaktionen med markedet samt systemanalyserne vil snarere danne grundlag for strategisk tænkning, som vil udmønte sig i strategier, der udvikles kontinuerligt.   Struktur En organisations struktur bør være et redskab, som udspringer af missionen, og som tager hensyn til interessenterne. Der er ikke en "rigtig" måde at organisere sig på, kun nogle valgmuligheder, som kan hjælpe eller hindre målopfyldelsen afhængigt af forholdene. Valgmulighederne kan også forstås som dilemmaer mellem fx centralisering og decentralisering, kontrol og "commitment" eller forandring og stabilitet. Mange skolers organisationsstrukturer er baseret på mekanistiske og bureaukratiske hierarkier. Det skyldes blandt andet, at ledere har en forkærlighed for denne type hierarkier, fordi de tror, at det understøtter rationalitet, forudsigelighed og kontrol. De mekanistiske strukturer var udviklet til en stabil verden, hvor de samme løsninger kunne anvendes til at løse de samme problemstillinger. Men en verden i konstant forandring med polyforme problemer kræver mere fleksible strukturer. Forholdet til markederne er afgørende for en lærende organisation. En skoles struktur må have tilstrækkelig fleksibilitet til at kunne imødekomme nye krav og promovere intern innovation, mens den samtidig organiserer sig i forhold til markederne, således at den har den nødvendige sensitivitet til at kunne forudse omverdenens behov og handle hurtigt. "Organisationer, som struktureres primært i forhold til markeder eller markedssegmenter eller geografiske områder, vil som regel opnå den bedste matchning til disse" Sadler (1994) Forandringshastigheden kræver, at organisationer skaber strukturer med indbygget omstillings-parathed, færre lag og større "empowerment" internt. For at opnå større ekstern fleksibilitet kan fx samarbejdsaftaler, udlicitering og netværksdannelser anvendes. Erhvervsskolesystemet er kendetegnet ved mange interessenter (ministerier, arbejdsmarkedsstyrelsen, elever, kursister, virksomheder osv.), og strukturen må også reflektere denne mangfoldighed. "En kompleks organisation indeholder ofte forskellige enheder, som er organiseret til forskellige formål med forskellige styrker og svagheder. Netværksorganisationen er ikke én slags organisation, men den tilbyder en kompleks variation af fundamentalt forskellige former for organisering" Mintzberg (1996) Der er altså behov for differentierede strukturer, men man skal være opmærksom på, at strukturen skal kunne håndtere, at der er forskellige typer af kultur, der så opererer i organisationen. En måde at håndtere disse forskelle på er at opnå nærhed (localness) i organisationen. "Nærhed er ... at sprede den maksimale grad af autoritet og magt så langt fra toppen eller det traditionelle beslutningscenter som muligt" Senge (1993) Strukturen i en lærende organisation bør således være differentieret, flad, decentraliseret og organisk og bygge på "empowerment", involvering og nærhed.   Strategier Den traditionelle opfattelse af strategier medfører, at ledelsen - ofte hjulpet af forskellige eksperter i organisationen - planlægger, hvordan den vil opnå de givne mål inden for et bestemt tidsrum. Strategisk planlægning opererer ofte med tidshorisonter på tre - ti år. Denne form for strategiudvikling er baseret på nogle antagelser. For det første, at ledelsen ved bedst. Det er almindeligt antaget, at det er ledelsens opgave at vide mere end andre, og derfor har ledelsen også den indsigt, der er nødvendig for at træffe langsigtede beslutninger. Men som regel er det medarbejderne, der har den bedste indsigt i et givet marked. Det er dem, der har den tætteste kontakt med virksomhederne - gennem elever, medarbejdere og andre kontakter, og ofte er det dem, der har en baggrund i pågældende branche, der bedst forstår udviklingen. For det andet, at en organisation kan operere med en tidshorisont på mange år. Selvfølgelig er der begivenheder, som kan give et fingerpeg om, hvad der vil ske om fem år - fx hvis 20% af medarbejderstaben er mellem 55 og 60 år - så kan man godt formode, at der vil ske en større personaleudskiftning, og man må forberede dette. Men generelt medfører den hastige og turbulente udvikling, at vi ikke har nogen idé om, hvad der vil ske om fem - ti år. Der var ikke mange, der forberedte sig på murens fald i 1985, ligesom der ikke var mange, der havde IKT-strategier for ti år sidén. For det tredje, at en organisation i det hele taget kan planlægge sin fremtid. At planlægge sin fremtid vil sige uvægerligt tage udgangspunkt i sig selv, hvilket er i strid med det systemiske perspektiv i DLO. Dette betyder ikke, at man ikke skal lægge strategier. Den forhenværende LEGO-direktør, Per Sørensen, fortalte en gang, at han havde en stor afdeling for strategisk planlægning, som årligt præsenterede den nyeste, store plan. Efter nøje at have studeret den, smed han den væk med følgende begrundelse: Hvis virksomheden fulgte planen, ville den hindre nye, kreative ideer og komme ude af trit med markedet. Men samtidigt påstod han, at udviklingen af disse strategier var uvurderlig, idet de betød, at virksomheden havde sat sig så godt ind i markedet som muligt og derved var godt rustet til de nye situationer, som under alle omstændigheder ville opstå. Strategiudvikling i DLO vil basere sig på medarbejderinvolvering. Dette vil betyde både en optimal udnyttelse af den viden og indsigt, som findes hos medarbejderne, og samtidig være en måde at opnå engagement i forhold til strategiernes udførelse. Da strategiudvikling også skal ses som en læringsmulighed, vil involveringen være med til at sikre overensstemmelse mellem den organisatoriske og den individuelle læring. I DLO opererer organisationen med forholdsvise korte tidshorisonter og evaluerer og nyformulerer strategierne kontinuerligt. Det betyder, at strategierne konstant er i overensstemmelse med markederne og de øvrige interessenter.   "Loose-tight"-kontrol Kontrol har fået en negativ klang, men ingen vil undvære flyselskabernes sikkerhedskontrol. Det handler altså om at definere, hvad der skal kontrolleres og hvordan, og at give medarbejderne indsigt i og forståelse for kontrolsystemets funktion. Medarbejderen antages at gøre sit bedste set ud fra sin synsvinkel. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem skolens og medarbejderens visioner, mål osv., vil der selvfølgelig være problemer. Derfor er det så vigtigt at få skabt et fælles rum, hvor medarbejderens og skolens visioner tilnærmer sig hinanden. Når dette rum er skabt gennem paradigmeændringen, er der mulighed for at arbejde med "loose-tight"-kontrol. Det betyder, at medarbejderen - som jo trods alt er den nærmeste til det, specielt når man taler om undervisere - "kontrollerer" sig selv. Der er ikke længere behov for detailkontrol fra organisationens side. Omvendt vil der altid være behov for en form for kontrol - ikke mindst i forhold til eksterne interessenter. Lederen skal udvælge de områder, som skal kontrolleres nøje, og forfølge disse med iver. Her tænkes specielt på den pædagogiske kvalitet.   Ledelsesstil/lederroller Det er ikke lederens beslutningsevner eller karisma, der er afgørende for organisationens udvikling, men hans evne til at begejstre andre med hans tro på en bedre fremtid. "Fremtidens ledere skal ikke længere lede i traditionel forstand, men i stedet formidle, samarbejde og sætte i gang. De skal i højere grad være personaleledere, der coacher de ansatte i deres selvstændige planlægning af arbejdet. De vil blive pædagogiske ledere ..." Sundbo (1997) De mange, nye elektroniske informationskanaler vil i sig selv ændre lederrollen, idet medarbejderne i højere grad kan indhente information - og derved et beslutningsgrundlag - uden om ledelsen. Lederne kommer således til at forholde sig mere til organiseringen af arbejdet og de relationer, der påvirkes af det. Lederne bliver forandringsagenter. I erhvervsskoleverdenen er der tradition for forholdsvis mange ledere pr. ansat. Det skyldes tildels de mange fagligheder og mangel på andre belønningsformer. En lærende organisation vil givetvis ad åre komme i konflikt med disse forhold, og der vil blive krav om større frihedsgrader i stillingsstrukturen, end der er i dag. DLO stiller også ganske særlige krav til mellemledernes rolle og egenskaber. Deres opbakning er altafgørende i en forandringsproces, og skolerne har derfor også en særlig forpligtelse til at sikre denne gruppe den nødvendige uddannelse til at kunne påtage sig opgaven.   Medarbejdere "Empowerment" er en nødvendig strategi i enhver serviceorganisation, hvor kernemedarbejderne har stor indflydelse på kundens tilfredshedsniveau" Sadler (1994) Endnu en fordel ved "empowerment" er, at medarbejderne får ledelsesmæssig erfaring og indsigt uden hierarkiske karriereskift. Man skal være klar over, at "empowerment" kan medføre yderligere arbejdsbelastning for ledelsen, hvis ansvar ikke uddelegeres sammen med kompetencen. Dvs. at det kan medføre, at medarbejderne initierer, men ledelsen skal stadigvæk udføre. "Giv folk et problem og lad dem beslutte, hvordan det skal løses og med hvem" Kanter (1989) Leder-medarbejder-relationen i DLO handler dybest set om respekt for andre mennesker. Hvis man som erhvervsskoleleder mener, at medarbejderne er organisationens vigtigste ressource, så bør man vise det i praksis. Ikke bare sådan som man selv mener, det bør ske, men sådan at medarbejderne også opfatter det således. Medarbejderne skal dog også vænne sig til en ny form for kontrakt. Arbejdsrelationen handler ikke længere om løn for tid men om indsats og engagement for udviklingsmuligheder (selvom arbejdstidsaftalen umiddelbart synes at basere sig på en forældet industrisamfundstankegang). I "Medarbejder i staten - ansvar og udvikling" (1994) gøres der udtrykkeligt opmærksom på, at medarbejderens jobsikkerhed er tæt forbundet med evnen til at omstille og udvikle sig. Omvendt er det så organisationens forpligtelse at give udviklingsmuligheder, men det ligger i selve begrebet en lærende organisation. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel