Tillæg: DLO og kvalitet       Q90-projektet har sat kvalitet på dagsordenen i erhvervsskoleverdenen. Denne publikation skal ikke forholde sig til fordele eller ulemper ved den ene eller den anden form for kvalitetssystem, men blot konstatere, at DLO også handler om kvalitet. Det vigtigste område, hvor man skal have styr på kvaliteten, er netop det område, hvor lederen har mindst indsigt og indflydelse: læringssituationen. Dels foregår læringsprocessen hos eleven og er påvirket af millioner af andre forhold end selve undervisningen. Dels foretages organiseringen af læringen af lærere, som ledere som regel kun har et begrænset virkeligt kendskab til. Mens lederen kan have mere eller mindre indflydelse på ressourcetildeling og -prioritering og derved kvaliteten af de (nok så væsentlige) ydre faktorer, så er kvaliteten af læringssituationen i høj grad overladt til andre. Det er derfor altafgørende, at læreren føler, at han er vidende om og i stand til at agere ud fra skolens kvalitetsforståelse. Her er procedurebeskrivelser ikke nok. Det er nødvendigt at have overensstemmelse i kvalitetsbevidstheden hos medarbejderne og hos organisationen som helhed. Dette er også centralt i DLO. DLO forstås normalt ikke som et kvalitetssystem i sig selv, men van Hauen et al (1995) har et givet et bud på sammenhængen mellem 'den lærende organisation' og TQM. Det kan skitseres som følger:2) Total Quality Management Den lærende organisation  Visionen om at opfylde kundens behov Visioner skaber energi  Ledelse på tværs i organisationen Helhedsforståelse  Ændring af arbejdsprocesser Forandringsparathed  Fælles kultur og pædagogisk målsætning Kompetence og selvværd  Kvalitetsudviklingsteam/lærer- og servicegrupper Teamarbejde  Deltagelse og kvalitetsbevidsthed Indflydelse  Figur 14: TQM og DLO   Kvalitetssystemet på skolerne vil i denne sammenhæng indebære: Løbende dataindsamling og -analyse baseret på konstant dialog med skolens interessenter, hvilket sker i mange fora såvel mundtligt som skriftligt. Stor medarbejderdeltagelse, hvor opfyldelsen af de primære interessenters behov og forventninger sættes i højsæde i forhold til de givne ressourcer. Indarbejdede rutiner, hvor alle involverede er med til at omsætte interessenternes feedback/-forward til konkrete forbedringer. Ledelsesmæssigt engagement, der kommer til udtryk i såvel erklærede politikker som praksis. Veludviklet dokumentation med henblik på fastholdelse af mål og processernes resultater. Skolen må dog nok erkende, at de forskellige afdelinger og funktioners interessentrelationer og kultur må respekteres, hvorfor der må gives plads til andre typer af kvalitetsarbejde på dette niveau. Eksempelvis kan enkelte afdelinger have systemer som ISO 9000. Arbejdsmarkedsstyrelsen, Arbejdstilsynet, Miljøkontrollen, certificeringsudstederne og ikke mindst kursisterne og virksomhederne fungerer som eksterne auditører i en eller anden grad. Omvendt kan fx skolens kantine have få beskrevne standarder og eksterne kontrollanter, hvorfor elevernes og medarbejdernes umiddelbare reaktioner og periodiske skriftlige evalueringer må have altafgørende indflydelse på kvalitetsudviklingen her. I alle tilfælde handler det om at være parat til at lære af interessenternes budskaber. Idet DLO medfører en opfattelse af medarbejderne som skolens primære ressource, er etableringen af 'det udviklende arbejde' endnu et led i skolens kvalitetsarbejde. 'Det udviklende arbejde' ses ikke blot som et kompetenceudviklingssystem, men også som en demokratiseringsproces, som har direkte indflydelse på undervisningssituationens kvalitet og medarbejdernes trivsel. Med baggrund i ovenstående kvalitetskoncept og -principper kan kvalitetsarbejdet ses i flere dimensioner, hvor koncepterne TQM og 'den lærende organisation' integreres ift. kvalitetsvedligeholdelse, -forbedring og -udvikling. Lærings- og kvalitetscykluserne, som er beskrevet ovenfor, udmøntes på alle tre niveauer. Dette skitseres i nedenstående metamodel. Figur 15: Lærings- og kvalitetscyklus ift. lærings- og kvalitetsniveauer Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel