Analyse af de fire casevirksomheder

Både virksomhed A, B, C og D har siden starten af 1990’erne været blandt de 20 virksomheder, som mest har anvendt AMU-Nordjyllands kursustilbud, men som notat 2 tydeligt illustrerer, har denne anvendelse været differentieret på trods af, at virksomhederne i hovedtræk anvender samme produktionsteknik. Det betyder med andre ord, at der virksomhederne imellem inden for elektronikindustrien på trods af næsten identisk teknik og produktionsapparat kan identificeres forskellige udformninger af arbejdsorganisation og jobprofiler, hvilket resulterer i forskellige kvalifikationskrav til medarbejderne, som endvidere fører til forskellige efteruddannelsesbehov til de ansatte. Nedenfor følger en kort opsummering af de fire casevirksomheders behov for medarbejderkvalificering.

Virksomhed A

Virksomhed A er en relativt lille ordreproducerende virksomhed, hvor det betyder meget for konkurrencedygtigheden, at virksomheden hele tiden kan følge med i forhold til det nyeste i udviklingen inden for elektronikbranchen. Virksomhedens målgruppe er de professionelle kunder og virksomhedens overlevelse på markedet er overvejende baseret på medarbejdernes omstillingevne og fleksibilitet i forhold til de ofte skiftende ordrer, som hyppigt indebærer behov for ændring og udvikling af produktionsprocesser og metoder. Det betyder, at medarbejderne skal kunne bestride næsten alle jobfunktioner, dog med undtagelse af SMD-produktionen, som kræver specialiserede kvalifikationer. Sagt med andre ord så er der en stor grad af afløsning og fleksibilitet mellem medarbejderne, og der er således tale om relativt brede jobkonstruktioner og derfor sigter virksomheden overvejende efter at opnå horisontal funktionel fleksibilitet³.

Måden hvorpå virksomheden forsøger at opnå dette fleksibilitetsmål i forhold til anvendelsen af de fire elementer af personalepolitikken er bl.a. ved at tilstræbe at nye medarbejdere inden de ansættes har de grundlæggende elektronikkurser. Rekrutteringsmetoden til dette foregår bl.a. ved at udvælge medarbejdere, som i første omgang er udsendt i fire ugers praktik fra AMU. Derudover kan virksomheden rekruttere ud fra de mange uopfordrede ansøgninger, som virksomheden modtager. Virksomheden anvender overvejende AMU-kurser som led i medarbejdernes teknisk-faglige udvikling både som her-og-nu-anvendelse, men også som led i at medarbejderne skal opnå en større helhedsforståelse af produktionen. Virksomhed A anvender dog også AMU-kurser som led i fastholdelse af medarbejdere i nedgangsperioder, hvilket betyder, at virksomheden foretrækker at sende medarbejderne på AMU-kursus frem for at sætte dem på fordeling. Når Virksomhed A skal afvikle medarbejdere har det desuden en betydning hvilken kursuserfaring og dermed hvilken fleksibilitet den enkelte medarbejder bestrider. Dette kommer bl.a. til udtryk ved, at virksomheden har en intern kernearbejdskraft placeret ved SMD-produktionen og denne gruppe er den sidste gruppe, som vil bliver berørt når der forekommer nedgangsperioder. SMD-gruppen er særlig fleksibel i forhold til resten af medarbejderstaben og denne fleksibilitet er bl.a. opnået via AMU-kurser. Endvidere kan det påpeges, at Virksomhed A i en vis udstrækning også tilstræber at opnå vertikal funktionel fleksibilitet⁴ idet medarbejderne fungerer i delvist selvstyrende grupper, hvor det eneste de ikke skal tage sig af er ansættelser og fyringer.

Virksomhed A gør meget ud af uddannelsesplanlægning for de ansatte. Virksomheden har opbygget en overskuelig elektronisk registrering af samtlige medarbejderes kompetencer og har desuden registreret en fremtidig uddannelsesplan for den enkelte medarbejder. Det betyder med andre ord, at virksomhed A har en robust uddannelsesplanlægning, hvor der i vid udstrækning er planlagt både kvantitativt og kvalitativt, hvor især det kvalitative spiller en stor rolle i forhold til virksomhedens fremtidige produktionsmæssige satsningsområder.

Virksomhed B

Virksomhed B er en mellemstor virksomhed inden for serieproduktion af printkort. Virksomhedens kerneydelse er overvejende baseret på de særlige tilladelser fra forsvaret og disse særlige tilladelser indgår også som en del af virksomhedens vigtigste konkurrenceparametre. Som nævnt tidligere forekommer der på virksomheden en skarp arbejdsdeling, som gør afløsning og fleksibilitet mellem medarbejderne i de forskellige afdelinger umulig at praktisere, hvorfor der kan tales om vidtgående specialisering og relativt smalle jobkonstruktioner. Denne specialisering betyder bl.a., at nye medarbejdere hovedsageligt oplæres ved sidemandsoplæring samt ved interne kurser, og dermed er det ikke påkrævet at nye medarbejdere ved ansættelse i forvejen har nogen elektronikkursuserfaring, dog modtager virksomheden tit uopfordret ansøgninger og har på den baggrund ofte mulighed for at rekruttere nye medarbejdere, som er i besiddelse af de rette kvalifikationer, der bl.a. er erhvervet gennem kursusdeltagelse ved AMU. Når virksomheden produktionsmæssigt har været i nedgangsperioder har den som led i en fastholdelsesstrategi af medarbejderne først og fremmest gjort brug af de såkaldte ”bløde” AMU-kurser. Hvis dette middel ikke har været tilstrækkeligt har virksomheden dernæst gjort brug af at sende medarbejderne på fordeling og det sidste middel har været fyringer. I travle perioder anvender Virksomhed B overvejende overarbejde.

Virksomheden anvender ikke AMU-kurser for at opnå vidtgående afløsnings- og omstillingsmuligheder bredt i virksomheden. Medarbejdernes udvikling foregår hovedsageligt i de respektive afdelinger, hvor den enkelte medarbejder bliver sendt på de AMU-kurser, der er nødvendige for at opretholde kvalitetskravene i de særlige produktionstilladelser. Dog støtter virksomheden op omkring en medarbejder hvis denne ytrer ønske om at få mere uddannelse for evt. at kunne være mere fleksibel i virksomheden. Medarbejdere med en sådan særlig fleksibilitet giver endvidere udtryk for, at det har hjulpet dem igennem fyringsrunderne. Ud fra beskrivelsen af virksomhedens anvendelse af de fire elementer i personalepolitikken tyder det på, at virksomhedens primære fleksibilitetsform er temporær⁵.

I forhold til uddannelsesplanlægning for de ansatte har Virksomhed B på et tidligere tidspunkt gjort en del i at arbejde med dette bl.a. da virksomheden havde funktionel fleksibilitet som et klart mål. Men planerne er blevet kørt ud på et sidespor, hvilket primært skyldes forandringer i de økonomiske vilkår.

Virksomhed C

Virksomhed C er en stor masseproducerende virksomhed, hvor en af de vigtigste konkurrenceparametre er hurtigt at kunne omstille sig og følge med den teknologiske udvikling. Dette indebærer bl.a. at medarbejderne skal besidde en forholdsvis høj grad af fleksibilitet, både i forhold til den faglige kunnen, men også i forhold til svingninger i produktionsomfanget. Virksomheden har derfor behov for, at medarbejderne uden tøven er villige til at skifte til et andet arbejdsområde end det, de er vant til dvs., at de skal være funktionelt fleksible indenfor et afgrænset kvalifikationsniveau. De må også være indstillet på uden længere varsel at blive sendt på AMU-kurser eller at skulle holde en fridag, dvs. at de også skal være temporært fleksible.

Virksomhedens produktionsforhold indebærer således, at der for de fastansatte hovedsageligt tilstræbes at anvende en begrænset horisontal funktionel fleksibilitet samt temporær fleksibilitet – det sidste dog overvejende overfor den del af de fastansatte medarbejdere, som kunne betegnes som interne kærnemedarbejdere, der er placeret ved SMD-linierne – hér kræves der specialiserede kvalifikationer, erhvervet dels via AMU-kurser, dels via eksterne leverandørkurser.

Fleksibilitetsbehovet ser anderledes ud i forhold til de kontraktansatte og vikaransatte.

Kontraktansatte har højst grundkvalifikationerne – og i en nedgangsperiode kan man fyre dem, alternativt undlade at ansætte dem ved kontraktperiodens udløb – og i tilfælde af en fornyet opgang kan mange af dem (gen)ansættes eller erstattes med andre, der er i gang med eller lige har gennemført AMU‘s 12 plus 4 ugers grunduddannelsesforløb. Overfor denne gruppe er det således numerisk fleksibilitet, der tages i anvendelse, understøttet og muliggjort af det store udbud af arbejdskraft med kvalifikationer på A-niveau‘et.

Vikaransatte kan have mere avancerede kvalifikationer – men pr. time koster de virksomheden væsentligt mere i betaling til vikarbureauet end de tilsvarende faste medarbejderes timeløn. De anvendes således kun, når virksomheden har aktivitetsopsving, som indebærer kvalifikationsbehov, der rækker udover hvad der aktuelt måtte findes i den fastansatte stab. Denne gruppe er således nærmest pr. definition underlagt numerisk fleksibilitet⁶.

Uanset ansættelsesform kræver virksomheden, at alle medarbejdere forudgående har gennemført introduktionskurserne for elektronik, som således udgør indgangs-kvalifikationskravet for at blive ansat. Skulle en medarbejder alligevel mangle enkelte kurser, så er målet som nævnt tidligere, at de manglende kurser bliver taget i løbet af det første ansættelsesår.

Virksomhedens strategi om, at alle medarbejdere skal have erhvervet sig en komplet intern beskrevet jobprofil, er et led i både en fastholdelse, men også en udvikling af medarbejderne. Endvidere har erhvervelsen af kurser, som opfylder kravene til jobprofilerne en betydning ved afskedigelser og dette bekræftes både af ledelsen og af medarbejderne – dvs. jo større fleksibilitet jo mindre risiko er der for at komme med i en fyringsrunde.

Virksomhed C lægger stor vægt på at arbejde med uddannelsesplanlægning for hver eneste medarbejder. Virksomheden har i længere tid anvendt elektronisk registrering af den enkelte medarbejders kompetencer og arbejder kontinuerligt med at opdatere og udvikle systemet, så det er i overensstemmelse med virksomhedens både fremtidige forretningsstrategi men også i forhold til de mere kortsigtede produktionssvingninger.

Virksomhed D

Virksomhed D er en mellemstor virksomhed inden for serieproduktion af printkort. Virksomhedens produktion er opdelt i mange afdelinger, der hver især har nogle meget specifikke kvalifikationskrav, hvilket betyder, at der forekommer en skarp arbejdsdeling, som gør afløsning og fleksibilitet mellem medarbejderne i de forskellige afdelinger umulig.

Virksomheden gør ved rekruttering af nye medarbejdere ikke brug af krav om elektronikkursuserfaring. Nye medarbejdere oplæres hovedsageligt internt i virksomheden via sidemandsoplæring samt interne kurser. I og med, at virksomheden ansætter og foretrækker at ansætte medarbejdere helt uden elektronikerfaring kan det påpeges, at virksomheden har en meget vidtgående specialisering og ekstremt smalle jobkonstruktioner. Udover et fælles grundkvalifikationskrav til printfremstilling har virksomheden yderligere aldrig haft i tankerne at skulle anvende AMU-kurser til at opnå en bredere fleksibilitet imellem de respektive afdelinger. Virksomheden har dog nydt godt af i samarbejde med AMU at have fået initieret udviklingen af et specifikt printfremstillingskursus, der i meget detaljeret form gennemgår hele produktionsprocessen sådan som den foregår på en printfremstillingsvirksomhed. Dette kursus ønsker Virksomhed D, at alle medarbejdere gennemgår dog ikke pga. manglende faglige evner hos medarbejderne, men mere som led i en udviklingsstrategi, hvor det er vigtigt, at medarbejderne forstår hvorfor tingene fungerer som de gør i hele produktionsprocessen – altså et ønske om, at medarbejderne opnår en helhedsorienteret forståelse af produktionen. Virksomheden har endvidere planer om at initiere en fremtidig udviklingsstrategi, hvor det specifikke multilayerkursus tilstræbes udviklet til at blive et ligeså bredt kursus som printfremstillingskurset. Dog virker det til, at flertallet af medarbejderne umiddelbart ikke viser tegn på begejstring over at blive sendt på sådanne kurser, hvor målet er en helhedsorienteret forståelse.

I og med, at virksomheden ikke er særlig afhængig af, at nye medarbejdere på forhånd skal have erhvervet sig elektronikkurser eller, at der i produktionsprocessen i princippet ikke er brug for kursusoplæring betyder det, at virksomhed D i realiteten kan gøre brug af den numeriske fleksibilitetsform. Dette er dog ikke tilfældet da virksomheden som led i en fastholdelsesstrategi har indgået en aftale om afspadsering, hvormed virksomhedens primære fleksibilitetsform er temporær. Enkelte medarbejdere giver udtryk for, at de af egen fri vilje har ytret ønske om at rotere rundt i virksomheden og at den dermed opnåede fleksibilitet har givet dem adgang til nøgleposter i virksomheden.

Virksomhed D er inden for det sidste år kommet i gang med elektronisk registrering af uddannelsesplaner for hver enkelt medarbejder. Det betyder, at virksomheden har fået registreret hvilke kompetencer hver enkelt medarbejder har opnået gennem tiden, men også hvilke kompetencer den enkelte mangler at opnå. Denne proces har ført til, at virksomhed D i øjeblikket har et relativt stort behov for, at medarbejderne kommer på et specifikt printfremstillingskursus. Virksomheden er endvidere begyndt at tænke på den fremtidige kompetencestrategi dvs. hvilken form for samarbejde den godt kunne tænke sig i fremtiden med AMU-Nordjylland.

Virksomhedernes kvalifikationsbehov

Opsummerende kan det i nedenstående tabel illustreres hvordan de fire casevirksomheder pga. forskellig organisering af arbejdsdelingen har foretaget forskellige personalepolitiske valg, hvilket med andre ord betyder, at mønstret i kombinationen af hvilke fleksibilitetsmål, der kan tilstræbes med hvert af de fire elementer af personalepolitikken er forskellig.

Tabel 1. Oversigt over de fire casevirksomheders fleksibilitetsmål.

Denne forskellighed i de personalepolitiske strategier betyder endvidere som nævnt indledningsvist, at virksomhederne har forskellige efteruddannelsesbehov for deres medarbejdere. Her må det understreges, at alle fire casevirksomheder har givet udtryk for, at de primært er interesseret i efteruddannelse af deres medarbejdere, mens faglig grunduddannelse har perifer interesse. Men i forhold til de forskellige efteruddannelsesbehov så har både Virksomhed A og C på trods af, at de ligger i hver deres ende af skalaen i forhold til virksomhedsstørrelse, brug for et fagligt bredt kursusudbud, hvorimod virksomhed B og D mere har brug for nogle få men specifikke kurser, som går i dybden med et fagemne.

I forhold til virksomhedernes brug af de faglige kurser og de mere ”bløde” kurser er det yderligere blevet illustreret i notat 2, at virksomhederne har valgt forskellige arbejdsdelinger. Virksomhedernes brug af henholdsvis de teknisk-fagligt kvalificerende kurser og IT- og værktøjskurserne kan groft illustreres i nedenstående tabel:

Tabel 2. Virksomhedernes brug af de faglige kurser og de mere ”bløde” kurser.

Virksomhedernes anvendelse af de teknisk-faglige kurser knytter sig overvejende til den tidligere omtalte kategorisering på henholdsvis A-, B- og C-niveau i forhold til den enkelte virksomheds arbejdsorganisation og arbejdsdeling. Det betyder med andre ord, at medarbejderne bliver sendt på disse kurser alt efter hvilken jobprofil de har. Det forholder sig anderledes med virksomhedernes anvendelse af IT- og værktøjskurserne. Virksomhederne har interesse for disse kurser, men anvendelsen af dem knytter sig ikke til den aktuelle arbejdsorganisation eller arbejdsdeling, hvilket betyder, at anvendelsen i høj grad går på tværs af virksomhedens ansatte dvs. alle kan komme af sted på sådanne kurser uanset hvilken jobprofil de måtte have.

Denne forskel i anvendelsen af AMU hænger først og fremmest sammen med virksomhedernes forskellige arbejdsopgaver og kerneydelse og ikke mindst valg af uddannelsesplanlægning. Men det er vores vurdering, at det også hænger sammen med den måde, hvorpå virksomhederne anvender AMU som en bufferfunktion, når der er nedgangsperioder og stilstand i produktionen. At anvende AMU-kurser som en bufferfunktion indgår i høj grad som et bevidst element i størstedelen af casevirksomhedernes uddannelsesplanlægning, og har set i det lys en positiv virkning, hvilket påpeges af de interviewede fra både ledelses- og medarbejdersiden. Den positive virkning består i, at når den enkelte virksomhed er i nedgang så sendes medarbejderne som første prioritet på AMU-kurser frem for at foretage fyringer. Virksomhederne vælger altså i nedgangsperioder at opkvalificere medarbejderne og desuden har virksomhederne inden for de sidste par år via uddannelsesplanlægning fået styr på hvilke kvalifikationer medarbejderne mangler. Det betyder, at der differentieres i forhold til hvilke kurser medarbejderne bliver sendt på i nedgangsperioderne. Virksomhederne ved med andre ord hvad medarbejderne har behov for af AMU-kurser, men ofte kan de ikke komme med langsigtede planer om hvornår opkvalificeringen skal foregå.

At virksomhederne har foretaget forskellige personalestrategiske valg kan yderligere understreges hvis virksomhedernes anvendelse af de teknisk-fagligt kvalificerende kurser kategoriseres i de tidligere nævnte tre kursustypekategorier:

Resultatet for perioden 1990 – 2003 for de fire casevirksomheder ser sådan ud i forhold til hvor mange medarbejdere der har været sendt på kursus indenfor de tre kategorier:

Tabel 3. Casevirksomhedernes anvendelse af de teknisk-faglig kvalificerende kurser i forhold til de tre kursustypekategorier. Absolut og i procent.

Grafisk kan udviklingen af virksomhedernes anvendelse af kursustypekategoriseringen illustreres i figur 1, 2, 3 og 4, se bilag 1. Ovenstående tabel 3 over hvor mange medarbejdere der har været sendt på kursus indenfor de tre kursustypekategorier viser endnu engang, at virksomhederne personalepolitisk har valgt at satse forskelligt, især når størrelsen af virksomhederne også tages i betragtning. Forholdene kan grafisk illustreres i nedenstående figur 5:

Figur 5. Virksomhedernes procentvise anvendelse af kursustyperne.

Figur 5 er en grafisk fremstilling af de 4 virksomheders samlede brug i løbet af 12-års perioden af elektronikkurser på hhv. A-, B- og C-niveau. Alle virksomhederne har benyttet A-niveau-kurser til at sikre en grundlæggende kvalificering af medarbejdere – mens brugen af B- og C-kurser til op- eller viderekvalificering af medarbejderstaben har størst relativ andel i virksomhed A, noget mindre i virksomhed C – og mindst i virksomhed D. Kurserne på A-niveau synes altså over tid at være blevet til et indgangs-/ansættelseskrav – og gennemførelse heraf giver ledige gode chancer for at komme i beskæftigelse, samtidig med at virksomhederne aflastes for interne oplæringsudgifter på et område, hvor der ikke eksisterer en relevant grunduddannelse. Kurserne på B- og C-niveau synes mest brugt af virksomheder, der tilstræber forøget funktionel fleksibilitet – som led i en udviklingsstrategi mod øget omstillingsevne.

Forklaringen på dette må findes i virksomhedernes valg af arbejdsorganisation og konkurrencevilkår:

• I virksomhed A er arbejdsdelingen tilrettelagt med brede jobkonstruktioner, der kræver at den enkelte medarbejder er i stand til at skifte mellem mange arbejdsopgaver – og har et godt kendskab til kravene til at opnå et optimalt flow af den samlede produktionsproces. Det udløser behovet for en egentlig opkvalificering af en relativt stor del af staben – og dermed efterspørgsel efter kurser på B- og C-niveau for at opnå den funktionelle fleksibilitet, som virksomheden tilstræber.
  
• I virksomhed C er arbejdsdelingen beskrevet gennem 8 jobprofiler, hvoraf en del også stiller krav om kvalifikationer på B- og C-kursus-niveau. Men det gælder ikke alle jobprofilerne; for nogle af dem, f.eks. pakke- og montage-jobbene, er kvalifikationer på A-niveau tilstrækkelige i forhold til fleksibilitetsbehovet. Herudover anvendes der – gennem kontraktansatte og vikaransatte – også numerisk fleksibilitet, hvilket indebærer, at der er behov for, at en del af den faste medarbejderstab skal kunne være i stand til at varetage nogle af de mere komplekse arbejdsfunktioner. Der er altså behov for at bruge kurser på B- og C-niveau til at opkvalificere en del af den faste stab for at opnå en delvis funktionel fleksibilitet.
  
• I virksomhed B og D har produktions-flowet og arbejdsorganisationen en anden karakter. Stigende kvalifikationskrav følger flere forskellige produktionslinier, hvor mulighederne for, atselv erfarne medarbejdere fra én linie kunne skifte over til en anden linie er begrænsede. Opkvalificeringsbehovene er således ret specialiserede – og for virksomhed D‘s vedkommende giver det sig udtryk ved, at de medarbejdere, der er blevet specialister gennem virksomhedsintern oplæring, forholder sig skeptiske til om AMU-kurser ville kunne lære dem noget yderligere om deres specielle job. Det indebærer, at det er temporær fleksibilitet, som der – med den aktuelle kvalifikationsstruktur i disse to virksomheder – er behov for. I virksomhed D dog således, at ved nedadgående aktivitet, så findes der en buffer i form af de unge – uden kvalifikationer på A-niveau‘et – som virksomheden er begyndt at rekruttere og bruge til de mere simple arbejdsopgaver – og som kun er ansatte nogle få år. På sigt kan det give problemer i forhold til at kunne oplære afløsere for de nuværende ”specialister” – men aktuelt kan man tillade sig at udsætte denne gruppe unge for numerisk fleksibilitet- altså fyre dem og sikre fastholdelsen af ”specialister” ved midlertidigt at lade dem varetage nogle af de simple arbejdsopgaver. I tilfælde af travlhed og stor ordretilgang vil der så blive brug for at ”specialisterne” er villige til at praktisere temporær fleksibilitet – for der vil ikke være andre i staben der har tilstrækkeligt med specialiserede kvalifikationer til at gå ind og supplere ved de special-kvalifikations-krævende arbejdsopgaver. Dette problem har virksomhed B sidst i 1990‘erne sat sig som mål at komme ud over ved at tilstræbe, at medarbejderuddannelse skulle sigte på øget funktionel fleksibilitet. Men målet blev opgivet igen, da der kom en periode med stor travlhed, som indebar, at man måtte afstå fra at sende de mere erfarne medarbejdere på AMU-elektronikkurser. Tilsammen skulle dette forklare hvorfor virksomhed B og D har gjort relativt mindre brug af kurser på B- og C-niveau – og hvorfor virksomhed B alligevel har gjort det i større omfang end virksomhed D.

Men denne opsamling knyttede sig altså til det samlede brug af AMU-elektronikkurser over perioden fra 1990. Forløbet over tiden indenfor denne periode illustreres af figur 1, 2, 3 og 4 i bilag 1. Af dem fremgår det, at det er over tid – efter en indledende fase, hvor medarbejdere primært erhverver kvalifikationer på A-niveauet – at en stigende anvendelse af kurser på B- og C-niveau bliver aktuelt for så vidt angår virksomhed A og C. Dette kunne betegnes som en mere strukturel trend mod højerekvalificering. Men herudover kan der også noteres en konjunkturel sammenhæng. Med lidt tidsmæssige udsving, så oplevede alle fire virksomheder omkring 1998-99 et opsving, som udløste en stigende anvendelse af niveau A-kurser – og et relativt fald i brugen af niveau B- og C-kurser – som man kan se ved at sammenligne forløbet af kurverne i de fire figurer.

AMU-Nordjyllands evne til at reagere på denne forandring i kursusefterspørgslen vil blive betegnet som ”Forbundne kar”-mekanismen og vil blive drøftet nærmere i det følgende afsnit om ”Netværksrelationer i samarbejdet omkring AMU-uddannelse”.

³ Horisontal funktionel fleksibiliteten handler om opnåelse af at alle medarbejdere på samme niveau i en afdeling af en virksomhed opnår kvalifikationer til at kunne varetage så godt som alle jobfunktioner, således at der opnås vidtgående afløsnings- og omstillingsmuligheder og muligheder for forskellige typer af teamwork.
⁴ Vertikal funktionel fleksibiliteten handler om, at de ”menige” medarbejdere også har overtaget visse arbejdsplanlægnings-, tilrettelæggelses- og kvalitetskontrolfunktioner – evt. i form af delvis selvstyrende grupper.
⁵ Temporær fleksibilitet er tilpasning af den daglige eller ugentlige arbejdstids omfang, fx overarbejde ved travlhed eller arbejdsfordeling ved ordrenedgang.
⁶ Numerisk fleksibilitet handler om at tilpasse arbejdsstyrkens antal i takt med ordreomfang, ændrede kvalifikationskrav, sæsonudsving mv. – dvs. anvende ”hyr-og-fyr”-princippet.