1. Strategier for fornyelse

Dette kapitel indeholder en sammenfatning af de elementer, som indgår i en gymnasieskoles organisatoriske udvikling på vej mod Det Virtuelle Gymnasium. Det drejer sig om ledelse og kultur, lærersamarbejde og kompetenceudvikling samt IT og bygninger. Elementerne uddybes i de efterfølgende kapitler. Sammenfatningen afsluttes med en beskrivelse af tre strategiske veje, som skolerne kan benytte til at igangsætte en omstillingsproces.

Gymnasieskolernes organisationskultur er kendetegnet ved både tradition og fornyelse. På den ene side gennemføres der rundt om på skolerne et omfattende forsøgs- og udviklingsarbejde, som skaber nye forudsætninger for ledelsens og lærernes virke: Mange steder har man etableret forskellige former for lærerteams for at imødekomme et større koordinationsbehov på tværs af fag og klasser. Computere og andet digitalt udstyr har i varieret omfang gjort sit indtog på alle gymnasieskoler, og rektorerne oplever i flere tilfælde et øget behov for at optræde i en egentlig lederrolle som styrmænd for omstillings- og udviklingsprocesserne.

På den anden side er organisationskulturen præget af, at traditionel klassebaseret og fagopdelt undervisning fortsat er dominerende på de fleste gymnasier: Lærerne har en udstrakt metodefrihed, og deres indbyrdes samarbejde må som helhed betegnes som begrænset. Beslutningsprocedurer beskrives som langsommelige, da vedtagelsen af større udviklingstiltag ofte kræver konsensus blandt samtlige lærere. Der er således ikke mange eksempler på en helhedsorienteret skoleudvikling, hvor ledelse og lærere har opstillet fælles, forpligtende visioner og målsætninger, der har mærkbare konsekvenser for alle læreres undervisningspraksis.

Det almene gymnasium oplever imidlertid et stigende udviklingspres, som stiller den enkelte skole i en position, hvor den kan vælge at reagere defensivt ved at ignorere eller bekæmpe presset eller reagere offensivt ved at justere dens mål og organisation i forhold til en forandret omverden. Der kan identificeres fire faktorer, som skaber et særligt pres på gymnasieskolens organisation:

• Nye kompetencer: Udviklingen hen imod viden- og netværkssamfundet aktualiserer en række nye kompetencer, som eleverne skal grundlægge og opøve i gymnasiet.
  
  
• Nye generationer: De nye elevgenerationer opfører sig ikke, som “de plejer”, men rokker ved vante forestillinger om undervisning og skolegang.
  
  
• Ændrede værdier i arbejdslivet: Rekrutteringsbehovet er stigende i det almene gymnasium, og de potentielle ansøgere ønsker selvudvikling og teamarbejde i arbejdslivet.
  
  
• IT: Danmark vil være verdens førende IT-nation, og såvel i offentligt regi som i det private erhvervsliv søsættes en armada af IT-strategier og -udviklingstiltag.

Udviklingspresset rammer bredt i organisationen, og gymnasiet påvirkes ligeledes af de generelle strømninger i offentlig forvaltning, som kommer til udtryk i begrebet New Public Management. Effektivisering og brugerorientering er ikke længere blot et anliggende for virksomheder i det private erhvervsliv. Såvel ledelse som lærere skal i stigende grad besvare spørgsmål og stå til ansvar på mange forskellige fronter lige fra undervisningspraksis over personalepolitik og rekruttering til IT, økonomi og infrastruktur. En defensiv strategi, hvor skolens ledelse og lærerkollegium ikke spiller en udfarende rolle, kan derfor risikere at udvikle intern frustration og stress.

Den altoverskyggende fordel ved en offensiv strategi er, at skolen forstærker sit manøvrerum i relation til Undervisningsministeriet, amter, øvrige offentlige institutioner, erhvervsliv, interesseorganisationer og andre interessenter, der søger at påvirke det almene gymnasium i forskellige retninger. Ved at bevare udspillet og aktivt præge den uddannelsespolitiske dagsorden får skolen større mulighed for at kontrollere presset fra dens omverden.

Det Virtuelle Gymnasium er udtryk for en offensiv udviklingsstrategi, der får betydning for hele skoleorganisationen, og som involverer alle - ledelse, lærere, elever, kontorpersonale m.fl. Der er flere rationaler for at iværksætte en helhedsorienteret skolestrategi: For det første forudsætter opfyldelsen af nye faglige og pædagogiske målsætninger, at skolen også udnytter IT’s potentialer til at skabe optimale organisatoriske, kulturelle og infrastrukturelle rammer. For det andet tager en samlet skolestrategi højde for, at udvikling af en del af skolen påvirker alle andre dele. Det er for eksempel ikke muligt at isolere et udviklingstiltag vedrørende ny teknologi fra efteruddannelse af lærerne og lokaleindretning, for ændringen vil automatisk forårsage en “dominoeffekt”.¹ For det tredie får skolen et stærkere forhandlingskort på hånden, når der eksempelvis skal drøftes ressourcer med amtet eller rådføres med Undervisningsministeriet om dispensationer fra de gældende bekendtgørelser.

Figur 1.1 giver et overblik over de organisatoriske elementer, som bringes i spil, når målet er at skabe en helhedsorienteret skoleudvikling som Det Virtuelle Gymnasium.

Figur 1.1: Helhedsorienteret skoleudvikling.

Omstillingens dominoeffekt

Det element, der har den største gennemslagskraft i gymnasiet, og som sætter udviklingen i gang, er nye mål og behov i relation til skolens primære opgave - undervisning. Dette aspekt blev der redegjort for i den 2. faglige rapport under overskriften fag og læring. I viden- og netværkssamfundet har kompetencekravene ændret sig i forhold til industrisamfundet, og der er fra forskellig side forventninger om, at eleverne opøver disse kompetencer i gymnasiet. Udviklingen understøttes af arbejdet med at definere fagenes kernefaglighed, som sandsynligvis medfører markante ændringer i gymnasiets fagbekendtgørelser inden for en kort årrække. De nye mål og behov stiller krav om en ny undervisningspraksis, der i højere grad end i dag er præget af elevaktiverende arbejdsformer og anvendelse af IT.

Fra nye mål og behov spreder kravene om forandring sig til de tre øvrige elementer. Ledelsen og rektor i særdeleshed skal påtage sig det strategiske ansvar for hele skolens omstillingsproces og præge den igangsatte udvikling med engagement, planlægning, ressourceallokering, sparring og opfølgning. Rektor skal vurdere, hvilken ledelsesform der har de bedste chancer for at skabe en vellykket omstillingsproces.

De gennemgribende forandringer forudsætter, at organisationen kendetegnes af en udpræget omstillingsevne. Begrebet den lærende organisation kan med fordel indgå i skolens omstilling, da det rummer mange værktøjer, som netop fremmer evnen til udvikling. Det Virtuelle Gymnasium er således præget af en lærende og udviklende skolekultur, hvor samarbejdet mellem lærerne får afgørende betydning. Der vil i stigende grad være funktioner, som kun kan løses af lærerne i fællesskab som for eksempel de enkelte klassers kompetenceplan samt planlægning af tværfaglige forløb og årsnorm. Derudover vil lærerteams udgøre en væsentlig base for den enkelte lærers faglige og pædagogiske udvikling, da etablering af teams bidrager til at strukturere erfaringsudveksling og kollegial supervision.

Lærerne skal besidde en bred vifte af kompetencer inden for faglig anvendelse af IT, pædagogik og samarbejde, hvilket stiller krav om systematisk brug af medarbejdersamtaler og uddannelsesplaner for den enkelte. Skolen skal ligeledes overveje, hvordan den vil tilrettelægge efteruddannelsesaktiviteterne med henblik på at fremme en lærende organisation. Det er ledelsens ansvar at sikre balancen mellem den enkelte lærers behov og ønsker, skolens overordnede udviklingsplan samt den optimale ressourceudnyttelse.

Undervisningsteknologi og elevaktiverende arbejdsformer stiller større krav til skolens IT-mæssige og fysiske rammer. Elever og lærere skal have fleksibel adgang til skolens netmiljø både på skolen og hjemme. Der er ligeledes behov for at oprette en IT-organisation, som kan varetage drift og udvikling af skolens hardware og software alene eller i samarbejde med eksterne IT-virksomheder. Fleksibilitet er nøgleordet, når det drejer sig om tilpasning af bygninger og lokaler til skolens nye mål. Der opstår behov for at kunne indrette lokaler til mange forskellige formål som for eksempel gruppearbejde, individuel fordybelse, forelæsning for flere klasser og samarbejde med personer uden for skolen.

Den korte introduktion til de organisationsforandringer, som visionen om Det Virtuelle Gymnasium vil medføre på skoleniveau, viser tydeligt, at skolerne står over for en stor udfordring, der består i at bringe alle elementer i spil. Det vil derfor være formålstjenligt at åbne op for forskellige indgange til omstillingsprocessen, hvilket især udspringer af tre forhold:

• Omstillingen mod Det Virtuelle Gymnasium er ressourcekrævende, men der kan være store forskelle i skolernes økonomiske udgangspunkt og muligheder for at få tilført ekstra bevillinger. Endvidere har nogle skoler allerede et solidt udgangspunkt i form af nyt IT-udstyr, omfattende efteruddannelsesaktiviteter eller en hensigtsmæssig bygnings- og lokaleindretning.
  
  
• Skolerne præges af forskellige traditioner for fagligt og pædagogisk forsøgsarbejde, og deres omstillingsevne kan være mere eller mindre stærk. De skoler, der er kommet langt med lærerteams og arbejder meget med elevernes kompetencer, vil have brug for at fokusere på IT, mens andre, der har prioriteret anvendelse af IT højt, måske skal vægte en pædagogisk og samarbejdsrettet udvikling.

En helhedsorienteret skolestrategi fordrer, at ledelse og lærerkollegiet i større eller mindre udstrækning er enige om mål og midler. Det er ikke altid en nem opgave, idet der hersker divergerende holdninger til, hvad der skal være skolens katalysator for en omstillingsproces.

På baggrund af denne og de to øvrige faglige rapporter kan der opstilles tre indgange til skolens omstillingsproces:

• Kompetence
  
  
• IT
  
  
• Struktur

Indgangene er gensidigt forbundne, og skolen skal gøre en indsats på alle tre områder for at kunne realisere Det Virtuelle Gymnasium. Skolen skal imidlertid træffe et strategisk valg og dermed prioritere de indsatsområder og løsningsmodeller, som omstillingsprocessen indledes med. Den valgte indgang skaber udviklingsdynamik i organisationen, men det er særdeles vigtigt, at ledelsen i samarbejde med lærerne udarbejder en plan for, hvordan og hvornår skolen tager hul på de øvrige målsætninger, der ligger i Det Virtuelle Gymnasium. Hvis der ikke foreligger overvejelser om slutmålet, risikerer skolen at igangsætte en ujævn udvikling, hvor nogle områder udvikles i dybden, mens andre behandles overfladisk og måske spænder ben for en gennemgribende ændring af mål og praksis. Det er ligeledes en væsentlig ledelsesopgave at synliggøre milepæle, evaluere mål og resultater samt fremhæve succeshistorierne, så alle involverede bliver opmærksomme på, at der sker fremdrift.

De tre strategiske indgange er en idealtypisk opdeling, og i praksis vil de overlappe hinanden. Ingen skoler vil for eksempel indkøbe IT-udstyr uden at have overvejet, hvad det skal bruges til i en faglig sammenhæng, og alle skoler må i et vist omfang forholde sig til debatten om kompetencer og kernefaglighed. Indgangene er tillige idealtypiske i den forstand, at de kobler en række særligt karakteristiske elementer, som sandsynligvis ikke kan identificeres i ”ren form” på den enkelte skole.

Det er et ledelsesansvar at beslutte, hvilken strategisk indgang der skal igangsætte omstillingsprocessen, men valget afhænger naturligvis af den organisatoriske sammenhæng. Der er mange variable at tage højde for: Ledelsens sammensætning og position, skolens lærerkollegium, kultur og tradition for udviklingsarbejde, amtets prioriteringer m.v. Den endelige beslutning træffes af rektor og den øvrige ledelse, men samtidig er de tre strategier udtryk for forskellige grader af enighed, der kan mobiliseres i omstillingsprocessens startfase.

I det følgende uddybes de tre strategiske indgange.

Kompetence

Skolen kan begynde omstillingsprocessen med at fokusere på elevernes kompetencer som udgangspunkt for en senere integration af IT. Den første strategiske indgang følger det bagvedliggende rationale for en omstillingsproces, som er, at eleverne skal opøve nye kompetencer for at kunne begå sig i samfundet. IT får dermed en sekundær betydning som middel til at opfylde kompetencemålene.

Strategien vil gå tæt på lærernes undervisningspraksis, da ledelse og lærere skal opstille fælles kompetencemål for eleverne samt vedtage principielle retningslinier for undervisningsformer og lærersamarbejde. Der skal især lægges mere vægt på tværfaglige forløb og nye eksamensformer, hvilket forudsætter, at lærerne deler deres faglige og pædagogiske råderum med hinanden. Lærersamarbejdet skal derfor forankres i organisationen i form af lærerteams, der får ansvaret for at udmønte kompetenceplaner og undervisningsforløb i de enkelte klasser. Det er der ikke lange traditioner for i det almene gymnasium, hvor lærerne har stor autonomi i deres egen undervisning. Kompetencestrategien rummer derfor det største konfliktpotentiale af de tre indgange, og det får betydning for ledelsesformen og tilrettelæggelsen af beslutningsprocessen.

Indledningsvis er der behov for en bred accept af den valgte strategi blandt ledelse og lærere, og det vil sandsynligvis kræve en omfattende diskussion. Derefter vil det være hensigtsmæssigt, hvis ledelsen vælger at udøve en demokratisk ledelsesform, hvor flertallet af ledere og lærere beslutter retning og tempo for skolens omstillingsproces. Ledelsens vigtigste opgaver består i organisering og igangsætning af lærerteams, sparring med lærerne og fokus på systematisk erfaringsudveksling.

Lærerne skal opøve deres pædagogiske og samarbejdsrettede kompetencer, så alle har et ensartet niveau. Efteruddannelsen vil primært foregå på skolen og eventuelt med ekstern supervision.

IT får ikke den store betydning i begyndelsen af omstillingsprocessen, men det basale netmiljø og udstyr skal være til stede, således at der etableres et udgangspunkt for at inddrage mere IT i undervisningen. Skolens bygnings- og lokaleindretning spiller derimod en stor rolle, da de forskellige undervisningsformer kræver andre typer lokaler end de traditionelle klasseværelser. Der skal således være plads til gruppearbejde, individuel fordybelse, workshops, forelæsninger for flere klasser og årgange m.v.

IT

Udgangspunktet for den anden strategiske indgang er, at IT skal anvendes massivt på skolen i undervisning, administration og samarbejde. Strategien vil indeholde målsætninger om, at IT skal inddrages i lærernes faglige og pædagogiske arbejde. Selv om IT generelt anerkendes som en vigtig bestanddel i fremtidens gymnasieskole, vil der sandsynligvis være lærere, som ikke ønsker at forcere integrationen af ny teknologi i deres undervisning. Der er derfor behov for, at ledelse, lærere, andet personale og eventuelt elever i fællesskab formulerer de overordnede mål og retningslinier for omstillingsprocessen. For at skabe opbakning i hele lærerkollegiet kan det være en fordel at lade den enkelte lærer eller grupper af lærere afgøre, hvordan målsætningerne konkret udmøntes. Med de vide rammer kan lærerne selv styre udviklingen og i deres eget tempo finde ud af, hvordan de får størst gavn af IT. Omstillingsprocessen vil derfor rumme et forholdsvis begrænset konfliktpotentiale, når den strategiske ledelse i høj grad er båret af konsensus.

Ledelsens vigtigste opgaver består i at skaffe ressourcer til teknologi og efteruddannelse samt bakke op om de lærere, der i starten vil være usikre over for, hvordan de kan arbejde fagligt og pædagogisk med IT.

Lærersamarbejdet vil overvejende være adhoc præget og opstå, når lærerne skal udvikle digitale læringsmidler samt opøve IT-kompetencer. Kompetenceudvikling vil især foregå på skolen, når lærerne støder ind i problemer eller får behov for viden og vejledning. Metoderne kan være sidemandsoplæring, studiekredse og værksteder, og det planlægges og udføres af IT-vejledere, som er lærere med stor erfaring med faglig og pædagogisk anvendelse af IT. Hvis skolen råder over tilstrækkelige ressourcer, og lærerne går ind for ideen, er der også mulighed for, at hele lærerkollegiet kan påbegynde en længerevarende ekstern efteruddannelse som for eksempel Gymnasie-IT.

Der vil være et stort behov for at forankre opgaver som planlægning af indkøb, drift og udvikling af hardware og software i skolens organisation. Det kan ske ved at etablere et IT-råd. Netmiljøet skal udbygges kraftigt, så lærere og elever får så mange teknologiske tangenter at spille på som muligt, uanset om de befinder sig på skolen eller hjemme.

Struktur

De små skridts vej kunne man også kalde den tredie strategiske indgang, hvor ledelsen fremlægger en målsætning om, at skolen på længere sigt skal blive et virtuelt gymnasium. Baggrunden for valg af denne strategi kan være, at skolen foretrækker en omstillingsproces, der enten er langsigtet eller rummer et meget begrænset konfliktpotentiale. Ledelsesformen er konsultativ, idet rektor spiller den udfarende rolle i omstillingsprocessen, eventuelt i samarbejde med den øvrige ledelse eller en mindre gruppe lærere. Lærerkollegiet skal naturligvis tages med på råd og informeres hyppigt.

Strategien indebærer, at ledelsen iværksætter små ændringer af strukturer og rammer for undervisning i form af bloktimer, blokdage, virtuelle timer, studieværkstedstimer, nye eksamensformer o.l. Rationalet er, at strukturelle ændringer i organisationen kan igangsætte udviklingen af en anden skolekultur og en ny undervisningspraksis gennem en stille tilpasning. I første omgang er der således ikke behov for at formulere fælles konkrete mål for faglig og pædagogisk udvikling eller anvendelse af IT. Lærerne bestemmer derved selv, hvordan de vil arbejde inden for de givne rammer.

For at sikre fremdrift i omstillingsprocessen kan ledelsen gennemføre evalueringer af undervisningen, hvor især elevernes synspunkter og forslag tillægges stor vægt, samt støtte og motivere positive udviklingstiltag blandt lærerne. Det er meget afgørende, at ledelsen skaber gode rammer for lærernes arbejde i form af IT-udstyr, lokaleindretning, tilbud om efteruddannelse m.v.

De tre indgange til omstilling retter sig mod den enkelte skole, men de kan på forskellig vis fremmes af nye love, økonomisk støtte, strukturelle ændringer m.v., som vedtages af Folketinget, ministerier eller amter.

1) Vibe Klarup Voetmann og Morten Asbjørn Jensen, Skoleudviklingens dominoeffekt, Undervisningsministeriets tidsskrift Uddannelse 2/2001.

Denne side indgår i publikationen "Organisation og IT i Det Virtuelle Gymnasium" som kapitel 1 af 7
© Undervisningsministeriet 2002