Demokratisk kompetence

af lektor Helge Hvid, Institut for Miljø, Teknologi og Samfund , Roskilde Universitetscenter

Indhold

1. Indledning
2. Demokratiet i arbejdets verden og det deromkring
3. Gode grunde til demokrati i hverdagen - specielt i arbejdslivet
4. Demokratiske kompetencer
5. Deltagelse
6. Indflydelse
7. Involvering
8. Demokratiske kompetencer knyttet til deltagelse i produktionen
8.1 Metodiske kompetencer
8.2 Organisatoriske kompetencer
8.3 Kommunikative kompetencer
8.4 Refleksiv faglighed
8.5 Kompetent bruger af almene kvalifikationer
9. Demokratiske kompetencer knyttet til indflydelse
9.1 Holdning til ledelse og ledere
9.2 Faglighed med samfundsmæssige perspektiver
9.3 Politisk tæft og erfaring
9.4 En lyst til indflydelse
10. Demokratiske kompetencer knyttet til involvering
10.1 Kommunikative kompetencer
10.2 Ligeværdighed som holdning
10.3 Sprogliggjort faglighed
11. De demokratiske kompetencer og deres relation til andre former for kompetence
12. Elementer til et regnskab over demokratiske kompetencer
Litteratur

1. Indledning

Demokrati, forstået som folkestyre, er en egenskab ved de sociale og samfundsmæssige strukturer - på nationalt niveau, på lokalt og regionalt niveau, på arbejdspladser og i institutioner. Manglende individuelle kompetencer kan være en hindring for demokratiets udvikling. Et velkendt argument mod demokratiske reformer blandt statsledere i mindre demokratiske samfund er, at befolkningen ikke har de tilstrækkelige videns- og holdningsmæssige forudsætninger til at kunne deltage i det nationale demokrati. Også i institutionerne og på arbejdspladserne bliver manglende individuelle kompetencer ofte fremhævet som en hindring for en demokratisk udvikling. Mange ledere, som har forsøgt at lægge flere beslutninger ud til medarbejderne, er blevet skuffede over at medarbejderne ikke har taget imod tilbuddet, men er forblevet passive og afventende. Det samme fænomen oplever man i forsøg på at inddrage elever, brugere og klienter i de offentlige institutioner og i forsøg med at inddrage lokalbefolkningen i beslutningsprocesser.

Demokratiet forudsætter, som Karsten Schnack (1995) udtrykket det, en ’dannet’ befolkning. En demokratisk dannet befolkning skal bl.a. have nogle fælles referencepunkter, som danner det holdningsmæssige grundlag for demokratiet, man skal have et fælles sprog og fælles kommunikationskoder, og der skal være accept af forskellighed. Det klassiske dannelsesbegreb er imidlertid også blevet brugt i en elitær og meget lidt demokratisk sammenhæng. Dannelse er blevet gjort til noget eksklusivt - for de der har været igennem et vist uddannelsesniveau, tilegnet sig et særligt sprog og erhvervet sig en tilknytning til elitens kultur. Et demokratisk dannelsesideal må i modsætning hertil være tæt knyttet til den almindelige hverdag. Dannelsen udspringer, i overensstemmelse med både Grundtvigs og Kolds tanker, af dagligdagens erfaringer og tildragelser. Dermed bliver faglighed og dannelse, herunder demokratisk dannelse, noget der knytter sig tæt til hinanden. En demokratisk orienteret faglighed er karakteriseret ved at den enkelte er en refleksiv bærer af faget.

Demokratiske kompetencer er kun i begrænset omfang noget, der kan tilegnes abstrakt. Demokratiske kompetencer udvikles primært i praksis, ved at møde og deltage i demokratiet. Når ledere i private virksomheder og når offentlige institutioner møder manglende kompetencer til at indgå i demokratiske processer skyldes det i alt overvejende grad, at kompetencerne ikke har haft mulighed for at udvikle sig i en demokratisk proces.

Vi møder altså her, nok engang, hønen og ægget. Demokrati forudsætter en befolkning med demokratiske kompetencer. Befolkningens demokratiske kompetencer udvikler sig igennem demokrati. En demokratisk udvikling fordrer en gensidig udvikling mellem kompetencer og sociale og samfundsmæssige strukturer. Danmark fremhæves i forskellige internationale kultur og værdianalyser for at have en forholdsvis lille magtdistance (Kompetencerådet 1998, Hagedorn-Rasmussen og Hvid 1998) - afstanden mellem leder og medarbejder, mellem elev og lærer, mellem autoritetsperson og borger er forholdsvis lille i Danmark. Det er et resultat af den måde som ledere, lærere og autoritetspersoner i øvrigt agerer på, men det er også et resultat af medarbejderes, elevers og borgeres selvopfattelse, opfattelse af deres egen rolle og funktion, deres kommunikative kompetencer - kort og godt, deres demokratiske kompetencer.

Det er noget man f.eks. kan opleve når udenlandske studerende fra mindre demokratiske samfund kommer til Danmark. Man oplever, at studerende ikke stiller kritiske spørgsmål til læreren, fordi de opfatter dette som noget der ligger udenfor deres kompetenceområde. De har vanskeligt ved at indgå i studenterstyrede projekter, fordi de ikke er kompetente til at styre deres egen læreproces. Erfaringen viser imidlertid også, at disse ’kompetencebrist’ forholdsvist hurtigt kan udbedres. Efter en vis periode bliver de studerende i stand til at studere i vor forstand kritisk - de har fået udviklet deres demokratiske kompetencer i kontakten med det danske uddannelsessystem.

Demokratiet i Danmark udvikler sig og bliver gradvist mere omfattende, ikke bare som parlamentarisk styreform, men også i den daglige omgang med offentlige myndigheder og i daglig ledelse i offentlige og private virksomheder. I det følgende tager vi udgangspunkt i de demokratiske processer i den arbejdsmæssige sammenhæng, og relaterer det til demokratiet i andre sfærer af samfundet.

2. Demokratiet i arbejdets verden og det deromkring

I begrebsliggørelsen af arbejdspladsens demokrati skelnes der sædvanligvis mellem a. medarbejderinvolvering, b. medarbejder participation og c. industrielt demokrati (Hyman og Mason 1995). En lignende begrebsmæssig opdeling kan laves for demokratiet på andre områder. For det lokale demokrati kan man f.eks. skelne mellem borgerinvolvering, borgerdeltagelse og borgerstyring.

Medarbejderinvolvering indebærer, at medarbejderne involveres i ledelsens vigtigste beslutninger. Medarbejderne informeres og medarbejderne høres inden der f.eks. foretages store teknologiske nyinvesteringer, inden organisationen omlægges, inden personalepolitikken fastlægges o.s.v. Det er stadig ledelsen, der suverænt tager beslutningen, men på et mere oplyst grundlag. Den viden, og de synspunkter, medarbejderne besidder, indgår som grundlag for ledelsens beslutninger. Samarbejdsudvalg, sikkerhedsudvalg og personalemøder er eksempler på fora, hvor medarbejderinvolvering foregår. (Tilsvarende har vi i det lokalpolitiske høringer og borgermøder hvor borgerne involveres i beslutningerne). Medarbejderinvolvering giver ikke i sig selv medarbejderne nogen magt, men medarbejdernes synspunkter bliver normalt inddraget i en vis udstrækning i ledelsens beslutninger. Medarbejderinvolveringen har i en dansk sammenhæng i høj grad været drevet af de udviklede samarbejderelationer mellem arbejdsmarkedets parter, hvor indgåelse af aftalen om samarbejdsudvalg i 1947 har været en af nøglebegivenhederne.

Medarbejder participation (deltagelse) betyder, at medarbejderne deltager i beslutningsprocesserne, på visse afgrænsede områder. Medarbejderne arbejder måske i teams, som suverænt tager beslutninger om en række afgrænsede forhold: arbejdets tilrettelæggelse, visse økonomiske dispositioner, fastlæggelse af arbejdstid og ferie. Udviklingsaktiviteter kan også være præget af medarbejder participation, f.eks. ved nedsættelse af en projektgruppe med udvalgte medarbejdere, som skal gennemføre en udviklingsaktivitet. (Borgerdeltagelse finder vi f.eks. i sportsforeninger, frivilligt socialt arbejde, medborgerhuse etc.). Medarbejder participation giver medarbejderne magt indenfor visse grænser, men ikke nogen formel indflydelse på de overordnede beslutninger. På den anden side, hvis participationen skal fungere, bliver ledelsen nødt til at tage et vist hensyn til medarbejdernes ønsker og forventninger. Medarbejder participation knytter sig historisk til en række ledelsestraditioner: Human relations, human resources, socioteknikken, human resource management, total quality management.

Industrielt demokrati kan have mange forskellige former. Den mest vidtgående form finder vi i medarbejderejede virksomheder, hvor der findes en form for industriel parlamentarisme - hvor ledelsen udpeges af en bestyrelse domineret af medarbejdervalgte. Der findes også virksomheder, der er ejet af medarbejderfonde. Medarbejderrepræsentanter i aktieselskabernes bestyrelser er et overordentligt udbredt fænomen, som blev etableret i 1970erne, og som siden da har fundet almen accept både blandt ledere og medarbejdere (Christensen og Westenholz, 1999). Den faglige organisering, den fri organisationsret og etablering af forhandlings- og samarbejdsorganer på virksomhederne blev i 1960erne og 1970erne af arbejderbevægelsen betragtet som forstadier til et egentligt industrielt demokrati. Siden da er der dog sket et fokusskifte,

“Focus of interest in employee decision-making, … has shifted from concerns of industrial democracy to those of employee involvement and participation”.
(Hyman og Mason, 1995 p. 20)

Dette fokusskifte ser vi i dansk fagbevægelse fra at arbejde for industrielt demokrati til at sætte ’Det Udviklende Arbejde’ i centrum (Hvid, 2001). I international sammenhæng ser vi en tilsvarende interesse for ’empowerment’ knyttet sammen med ’commitment’.

3. Gode grunde til demokrati i hverdagen - specielt i arbejdslivet

Der fremføres sædvanligvis to typer af argumenter for demokrati på arbejdspladsen, en ideel og en instrumentel. I den ideelle argumentationsform gøres demokrati til et gode i sig selv. I den instrumentelle argumentationsform gøres demokrati til et instrument for at opnå andre goder.

Carole Pateman (1970) er en klassisk fortaler for den førstnævnte argumentationsform. Med henvisning til demokratiteoriens klassikere, bl.a. Rousseau og John Stuart Mill, argumenterer hun for, at participation i dagligdagen er den kilde hvorfra det nationale demokrati skal få sin styrke. En arbejdsplads med bred deltagelse i beslutningerne kan være en læreplads for den gode demokratiske borger. Mange af den participationsorienterede ledelsesteoris fortalere har haft tilsvarende synspunkter. Mayor, som anses for at være human relation-traditionens fortaler, Levin, som anses for at være en af human ressource-traditionens fortale, og Emery, som er en af socioteknikkens fortalere, var alle drevet af et antifascistisk engagement i deres arbejde.

Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved i hvilken udstrækning denne ’klasserumsteori’ holder - hvorvidt der sker en transfer af den demokratiske læring på arbejdspladsen til demokratisk deltagelse i samfundet? Det synes at være således, at en individualistisk og karriereorienteret deltagelse på arbejdspladsniveau ikke resulterer i demokratisk deltagelse udenfor arbejdspladsen, hvorimod en faglig, kollektiv eller idébaseret deltagelse i arbejdslivet overføres til en større deltagelse i de demokratiske aktiviteter i samfundet (Lund, 2001).

Den instrumentelle argumentation for demokratisering af virksomhederne og arbejdspladserne er noget mere udbredt. Demokratiet kan her enten forstås som et instrument for de, der ellers ikke har indflydelse til at få deres interesser varetaget. Eller demokratiet forstås som en effektiv ledelsesform, der skaber et godt informationsflow i organisationen, som giver de bedste beslutninger og som etablere et godt samarbejdsklima og engagerede medarbejdere.

Som eksempel på brug af demokratiske styreformer i forbindelse med interessekonflikter er det meget oplagt at pege på overenskomstsystemet med det dertil knyttede tillidsmandssystem. Her har man etableret et repræsentativt og samtidig partsbaseret demokrati hvor de forskellige parter lader sig repræsentere med valgte repræsentanter. Dette system kan virke noget tidskrævende og besværligt, men ikke desto mindre har det haft en stor positiv betydning for både sociale-, arbejdsmarkedsmæssige og økonomiske forhold i landet. Overenskomstsystemet og det fagretslige system har bidraget meget væsentligt til at skabe et stabilt arbejdsmarked, med forholdsvis få konflikter, et fleksibelt arbejdsmarked, hvor der er en stor bevægelighed af arbejdskraft, og, sammenlignet med andre lande, forholdsvis høje mindstelønninger og en forholdsvis god social sikring (Hvid og Hussain, 2002). Dette partsbaserede repræsentative system er nok stærkest funderet på arbejdsmarkedet, men har spredt sig til mange andre af samfundets sektorer. Skal der gennemføres en lov foretages store høringer af repræsentanter for de berørte parter, og det daglige demokrati fungerer i høj grad gennem et meget stort antal nævn, råd, udvalg, kommissioner m.v., som i stor udstrækning består af valgte repræsentanter for de berørte parter.

I mange tilfælde fungerer det repræsentative partssystem også på områder, hvor der ikke er klare forskelle i partsinteresserne. Det gælder f.eks. på arbejdsmiljøområdet, hvor interesseforskellene er mere diffuse, og hvor sikkerhedsrepræsentantens opgave er at være advokat for arbejdsmiljøet, både overfor ledelse og kolleger. Denne opløsning af de klare interesseforskelle bliver endnu mere tydelig når medarbejderrepræsentanter involveres i udvikling af kvalitet, i virksomhedens miljøforhold, og når medarbejderrepræsentanter i bestyrelsen skal tage stilling til virksomhedens langsigtede udvikling. Partsrepræsentationen bidrager her til at få en mangfoldighed af synspunkter og erfaringshorisonter inddraget i ledelsesprocessen, og skaber legitimitet om de beslutninger, der tages.

Hermed er vi ovre i den anden instrumentelle begrundelse for demokrati: Den demokratiske organisation er samtidig den effektive organisation.

Igennem næsten hele det 20. århundrede har der været en spænding mellem teknisk rationelle styringsformer og involverende demokratiske styringsformer. De teknisk rationelle styringsformer er klarest udtrykt i de tayloristiske ledelsesprincipper, hvor planlægning og udførelse blev adskilt, og hvor arbejde, og organisation blev styret efter ’videnskabelige’ principper. De involverende demokratiske styringsformer fik et markant udtryk i human relation skolen i 20’erne og 30’ernes USA, human ressource-skolen i 1950erne, socioteknikken i 1970erne og human ressource management, total quality management, den lærende organisation m.v. i 1980erne og 1990erne.

Er disse nye ledelsesformer demokratiske? Ifølge mere traditionelle opfattelser af ledelse: ja. I hundredvis af lærebøger om organisation og ledelse er der blevet skelnet mellem autoritær ledelse, karismatisk ledelse, laissez faire ledelse og demokratisk ledelse. Ifølge denne opdeling er mange af de nye produktionsformer knyttet til demokratisk ledelse. I 1980erne og 1990erne er der imidlertid en tilbøjelighed til, at ordet demokrati er gledet ud af litteraturen om ledelsesforhold. Derimod tales der rigtig meget om deltagelse (participation), involvering, empowerment - begreber, der er tæt knyttet til demokratibegrebet. Når demokratibegrebet kun i ringe grad bruges i denne sammenhæng skyldes det måske, at det forbindes med arbejderbevægelsens opfattelse af at demokratisering af produktionen indebar en overtagelse af ledelsesretten. I de sidste årtier af det forgangne århundrede har der ikke været taget skridt til at demokratisere ledelsesretten. Tværtimod er arbejderbevægelsens projekt om industrielt demokrati blevet helt afmonteret, og der lægges langt mere vægt på betydningen af ledelse og ledelsens kvalitet. Dette har dog ikke reduceret behovet for demokratiske kompetencer, idet deltagelse er blevet et nøglebegreb i udvikling af en fleksibel konkurrencedygtig virksomhed. Involvering er ligeledes et centralt begreb i moderne ledelse - på engelsk kaldet commitment, fordi involverede medarbejdere er langt bedre til at klare uforudsete situationer. Indflydelse er heller ikke et uaktuelt begreb. Det tyder på, at tillidsrepræsentanter og medarbejderrepræsentanter i aktieselskabsbestyrelser får stigende indflydelse, og både virksomheder og medarbejdere drager nytte af medarbejderindflydelse på en masse uformelle måder. Indflydelse er også et centralt begreb når det gælder arbejdsmiljø, og efterhånden også miljøforhold og kvalitet.

4. Demokratiske kompetencer

I enhver virksomhed og i ethvert arbejde fungerer der tre rationaler samtidig: Det tekniske instrumentelle rationale, det politisk instrumentelle rationale og det kommunikative, værdimæssige rationale (Hvid og Møller, 1999, Bottrup 2001). Dette svarer til Habermas’ opdeling i systemverdenens instrumentelle rationalitet og livsverdenens kommunikative rationalitet. Når vi befinder os i arbejdslivet er det imidlertid nødvendigt at opdele systemverdenens instrumentelle rationalitet i den tekniske instrumentalitet og den politiske instrumentalitet.

Virksomhedens tre rationaler

Den tekniske rationalitet dominerer i selve produktionen, om det så er en materiel produktion eller det er en serviceproduktion. I produktionen er der et komplekst samspil mellem teknik, organisation og mennesker, der tilsammen leder frem til indløsningen af målet for produktionen. I det forgangne århundrede har der været udøvet store bestræbelser på at formalisere, strømligne og styre produktionen i detaljer. ’Scientific management’ har udtrykt denne tendens klart. Denne udvikling kan karakteriseres som en udvikling væk fra demokratiet, fordi den reducerede den enkelte medarbejders indflydelse i sit daglige arbejde. I den sidste del af det forgangne århundrede blev fleksibilitet og kvalitetsstyring imidlertid gradvist prioriteret højere. Det detailstyrede produktionssystem blev for stift, og der åbnede sig muligheder for en højere grad af medarbejderdeltagelse i produktionens tilrettelæggelse og udførelse. Nøgleordet for demokratisering indenfor det teknisk rationelle felt er deltagelse.

Den politiske rationalitet gør sig gældende i virksomhedens forskellige besluttende fora - formelle som uformelle. Der kører et politisk spil mellem lederne om hvilke prioriteringer der skal foretages. Der kører et politisk spil mellem virksomhedens ledelse og bestyrelsen (eller hvis det er en offentlig virksomhed, politikerne). Der kører et spil mellem tillidsrepræsentanter og ledelse, i samarbejdsudvalget og i sikkerhedsudvalget. Og så kører der masser af uformelle politiske spil i korridorerne, på telefonen, til frokosten o.s.v. Den demokratiske vision er her, at alle har indflydelse på de beslutninger, der tages. Til det formål er der udviklet et interessevaretagelsessystem, hvor medarbejdere og ledelse mødes og afklare alle forhold, der vedrører medarbejdernes løn og arbejdsforhold. Traditionelt har dette system ikke involveret sig i mere strategiske spørgsmål omkring hvilke investeringer der skal foretages og hvilke produkter og ydelser der skal udvikles. I de senere års udvikling af værdibaseret ledelse m.m. bliver medarbejderne imidlertid - nogle steder - involveret i fastsættelsen af virksomhedens mål, og også til en vis grad i udmøntningen af målene. Nøgleordet for demokratisering indenfor den politiske rationalitet er indflydelse.

Overfor den instrumentalitet, der gør sig gældende i den daglige produktion og i de politiske spil, der udkæmpes på virksomheden, har vi en kommunikativ rationalitet, som er funderet i den frie dialog mellem mennesker. Det er i dialogen de fælles værdier etableres, og det er i dialogen der etableres fælles forståelser af hvad der er meningsfuldt og hvad der er meningsløst. Nogle steder har vi (eller havde vi) et stærkt arbejderkollektiv overfor en autoritær ledelse. Forholdet mellem ledelse og medarbejdere er præget af konflikt. Der er ikke meget dialog imellem grupperne, men meget dialog indenfor grupperne. Andre steder foregår dialogen primært indenfor faggrupper, og fagkulturen står stærkt. Atter andre steder foregår dialogen mere frit henover forskelle og grænser. Det er en gammel erkendelse, helt tilbage fra de Mayors første human ressource forsøg i 1920erne og 1930erne, at der er store produktive gevinster at hente i at påvirke værdierne blandt medarbejderne, således at de føler sig som en del af virksomheden. Denne erkendelse blev der arbejdet meget med i 1980erne og 1990erne, hvor interessen for virksomhedskultur eksploderede, og hvor en lang række dialogteknikker blev praktiseret på både offentlige og private virksomheder. Demokratiseringens form er her involvering.1)

1)Involvering bruges her lidt anderledes end hos Hyman og Mason, som der refereredes til tidligere. Involvering som det her bruges, relaterer sig derimod noget til begrebet om demokratisk dannelse, som Kristian Schnack refereres for tidligere.

Vi når hermed frem til, at det moderne demokrati i virksomhederne har tre former

5. Deltagelse

Fleksibilitet er blevet et nøgleord i det meste af erhvervslivet. Alle står konstant overfor store omskiftelser. Kunden og brugerens behov skal i centrum. Produktionskapaciteten skal udnyttes bedre, og det er for dyrt at producere til lager. En vej til øget fleksibilitet er at øge den ledelsesmæssige kontrol over produktionen. Nøgleordene kan være ressourcestyring, ordrestyring, kvalitetsstyring, og IT kan være et nyttigt hjælpemiddel. En modsat tendens er udvikling af noget vi kan kalde ’medarbejderejet’ fleksibilitet (Brulin og Nilsson, 1995, Hvid og Møller 1999). Her tilrettelægger medarbejderne selv produktionen, og opnår en høj fleksibilitet ved at alle indretter deres produktive aktiviteter i overensstemmelse med det helt aktuelle behov. Der er her en direkte kontakt mellem medarbejder og bruger eller kunde. Grænserne mellem forskellige afdelinger og forskellige fag nedbrydes. Jobbene gøres bredere. Medarbejderne deltager i netværk, og udvikler deres refleksive evner i forhold til deres fag og produktive aktiviteter.

6. Indflydelse

Meget ledelseslitteratur fremstiller ledelsen, og her specielt topledelsen, som den eneste legitime beslutningstager i virksomheden. Dette kan ikke siges at være noget demokratisk synspunkt, og det kan næppe heller siges at være et særligt dækkende eller særligt produktivt synspunkt. Beslutningsprocesser bliver bedre, når mange er involveret i dem, fordi det øger muligheden for at træffe rigtige beslutninger i en uoverskuelig verden, og fordi beslutningerne vil have mere opbakning og mere legitimitet, hvis mange har været med at tage dem. Hull Kristensen (1995) har da også i sine studier vist, at medarbejderes deltagelse i beslutningsprocessen, har været en vigtig forudsætning for specielt de små og mellemstore virksomheders succes i Danmark. Hvis indflydelsen alene sker gennem et formaliseret og konfliktorienteret interessevaretagelsessystem, sættes der imidlertid stærke begrænsninger på hvad der kan skabes indflydelse om. Så kommer indflydelsen meget let til kun at omhandle lønmodtagerinteresser overfor arbejdsgiverinteresser. I de senere år er der da også sket en kraftig udvikling af interessevaretagelsen på virksomhederne, således at tillidsrepræsentanterne og andre medarbejdervalgte er blevet sparringspartnere for ledelsen, eller måske direkte en del af ledelsen (Navrbjerg 1998).

På mange virksomheder er der imidlertid ambitioner om, at det ikke alene er tillidsrepræsentanten, der skal have indflydelse. En omfattende medarbejderindflydelse indebærer at alle, med udgangspunkt i deres særlige forudsætninger, er involveret i fastsættelse af mål for virksomheden og vurdering af målopfyldelsen. Noget der kan bidrage til at skabe legitimitet omkring virksomhedens beslutninger og noget der kan fremme de såkaldte ’stakeholdervalues’.

Der kan opstå et dilemma mellem indflydelse på virksomheden og virksomhedens udvikling på den ene side og indflydelse på egne arbejdsvilkår på den anden side. Når medarbejderne identificerer sig med virksomhedens mål kan det være vanskeligt at fastholde fokus overfor medarbejdernes særlige interesser. En konflikt i medarbejdergruppen man oplever mange steder hvor nye produktionsformer tages i anvendelse. Der er dog ikke nogen absolut modsætning mellem interessevaretagelse og indflydelse på ledelsen af virksomheden. Interessevaretagelsen er en forudsætning for et udvidet demokrati. Hvis der er en stor og konstant usikkerhed om løn og ansættelse er det ikke muligt at realisere den ’medarbejderejede fleksibilitet’, det er ikke muligt at etablere dialogfora i virksomheden, det er ikke muligt at skabe involvering og engagement. Indflydelse på egne forhold er indflydelsens basale element. Indflydelse på ledelsen i virksomheden er næste skridt i demokratiseringen.

7. Involvering

For mange virksomheder er det afgørende, at medarbejderne ikke bare kommer og gør hvad der bliver sagt, men at de faktisk involverer sig i arbejdet og virksomhedens anliggender. Det er ikke ualmindeligt, at involvering søges påduttet medarbejderne fra oven eller udefra. Der er to udbredte metoder til dette: Karriereorientering eller proklamering af virksomhedens kultur. Hvis man kan lave et karrieresystem, der belønner medarbejdere efter hvor vidt de tilfredsstiller nogle specifikke virksomhedsmål, kan man, tilsyneladende, få medarbejderne til at identificere sig med virksomhedens mål. Dette er imidlertid kun tilsyneladende, for i virkeligheden er medarbejderne ikke involveret i virksomhedens mål, men i deres egen karriere, og deres handlinger bliver derfor let snæversynede og egoistiske. En anden metode kan være at proklammere (elementer i) en fælles kultur. Man kan proklammere, at virksomheden er en stor familie, at her et det tilladt at dumme sig, at chefens dør altid står åben etc. En sådan proklameret kultur kan meget vel være staffage på den reelle kultur, som måske har et helt andre indhold. Hvis involveringen skal være personligt funderet må den etableres gennem en åben og fri dialog. En dialog hvor alle argumenter er tilladte, hvor det er muligt for alle at deltage, hvor alle deltagere er (så godt som) lige, hvor dialogen er funderet i de daglige arbejdserfaringer, hvor uenighed er accepteret, og hvor der er accept af, at virksomheden har forskellige kulturer og værdisystemer i sig (Gustavsen 1992).

8. Demokratiske kompetencer knyttet til deltagelse i produktionen

Produktionsformer med en høj grad af deltagelse er (eller kan i hvert fald være) meget effektive produktionsformer, fordi medarbejderne gør det rigtige i situationen, fordi medarbejdernes samlede viden og erfaring kan nyttiggøres, og fordi medarbejderne udvikler evner til at indgå i forandringer. Der er dog en kritisk faktor, som er helt afgørende for, om gevinsterne af deltagelse kan høstes: tillid. Ledelsen skal have tillid til, at medarbejderne vil foretage dispositioner, som også er i overensstemmelse med virksomhedens interesser, og medarbejderne skal have tillid til at deres aktive deltagelse ikke misbruges af ledelsen. En sådan tillid opbygges gennem det politiske og det kommunikative. En alvorlig hindring her kan være manglende kompetencer i ledelsen til at lytte, give plads til modsatrettede synspunkter, til at skabe frirum til dialog.

Medarbejdernes deltagelse i produktionens tilrettelæggelse fordrer også en række kompetencer. Disse er naturligvis meget afhængige af arbejdets og produktionens karakter. De er i høj grad knyttet til faget og til branchen. Her skal der nævnes fem generelle kompetenceelementer, som her er formuleret i en forholdsvis generel form, og som ved praktisk brug skal konkretiseres i forhold til branche, fag og virksomhed (de tre førstnævnte kompetenceelementer er her inspireret af Fasit-projektet 2002).

8.1 Metodiske kompetencer

I den selvstændige planlægning er der brug for at kunne lave følgeslutninger. Man skal have evnen og viljen til at kunne forudsige hvad der sker, hvis de givne forudsætninger pludselig ændres. Det fordrer, at man kan overskue den samlede produktion og sin egen rolle heri, og at man evner og er villig til at reagere i overensstemmelse hermed.

8.2 Organisatoriske kompetencer

Den enkelte skal have et indblik i og en forståelse for den samlede arbejdsorganisation han eller hun befinder sig i. Man skal kende svarene på spørgsmål som: Hvem spiller jeg sammen med i virksomheden? Hvor træffes hvilke afgørelser? Hvad er min egen og hvad er gruppens beslutningskompetence? Hvilke andre afdelinger, leverandører, kunder, brugere og interessenter i øvrigt skal jeg spille sammen med?

8.3 Kommunikative kompetencer

I den medarbejderstyrede fleksibilitet er der overordentligt meget kommunikation medarbejderne indbyrdes som den enkelte skal reagere på arbejdsmæssigt. Der stilles altså andre mere forpligtende kommunikationskrav i en produktion præget af høj grad af deltagelse end en rutinepræget produktion. Der vil ofte også stilles krav til skriftlige kommunikative evner i en produktion med høj grad af deltagelse.

8.4 Refleksiv faglighed

En ’medarbejderejet fleksibilitet’ fordrer en faglighed, som ikke er fastlåst til procedurer og normer. En faglighed, som er problemorienteret og åben overfor andre fagligheder. En faglighed, hvis identitet ikke etableres ved at lukke sig om sig selv, men ved at udvikle sig i kontakten med andre fagligheder.

8.5 Kompetent bruger af almene kvalifikationer

En ’medarbejderejet fleksibilitet’ fordrer ofte at medarbejdere har og er i stand til at bruge almene boglige kvalifikationer. Det kan være arbejdssituationer, hvor planlægningen af eget arbejde fordrer, at man har et vist kendskab til matematik, og at man er i stand til at bruge sine kvalifikationer på dette område. Det kan være social- og sundhedsassistenten indenfor ældreområdet, der skal have et vist kendskab til gerontologiske begreber, og være i stand til at bruge dem kvalificeret i forhold sit eget arbejde.

9. Demokratiske kompetencer knyttet til indflydelse

Beslutningsprocesser, hvor mange har indflydelse, giver alt andet lige bedre beslutninger. Det argumenterer bl.a. organisationsteoretikeren Pfeffer overbevisende for (1981). Enhver virksomhed befinder sig, både internt og eksternt, i en uhyre kompleks og uoverskuelig situation. Det kan aldrig lykkes at få total overblik over kompleksiteten, men beslutninger, der er funderet i deltagelse fra mange mennesker med inddragelse af mange forskellige indsigter, synsvinkler og erfaringer, vil generelt være mere robuste end beslutninger taget af topledelsen alene. Det kan imidlertid meget vel være fristende, og nogle gange også nødvendigt for ledelsen at tage beslutningen selv. Det er vanskeligt, tidkrævende og måske også konfliktskrabende at involvere mange i beslutningsprocessen. Det fordrer faktisk også langt større lederevner at inddrage andre i beslutningsprocessen end at tage beslutningen selv. Derfor er også her en af barriererne manglende lederkompetencer.

Indflydelse i en virksomhed har mange veje, afhængig af virksomhedens størrelse, beslutningsstrukturer og traditioner - og ledelse. Hvis indflydelsesmulighederne skal udnyttes og udvikles kræver det en række kompetencer både hos medarbejdere og ledere.

9.1 Holdning til ledelse og ledere

En holdning hos ledere og hos ansatte til hierarkier og magtpositioner. En holdning hos medarbejdere om at lederne tilhøre en anden ophøjet verden, som ligger udenfor rækkevidde, og en holdning hos lederne om at medarbejderne er uvidende og uvillige og dermed uinteressante, skaber dårlige forudsætninger for indflydelse. I den udstrækning man her finder indflydelse vil den her have en konfrontatorisk karakter. En lav ’magtdistance’, hvor distancen mellem ledere og medarbejdere anses for at være lille og overkommelig, virker fremmende på indflydelsen.

9.2 Faglighed med samfundsmæssige perspektiver

En faglighed, der strækker sig ud over produktionsmæssige færdigheder, men også indeholder samfundsmæssige perspektiver, er et godt bidrag til indflydelse i arbejdet. Sundhedspersonale, der ikke alene har kompetencer til at helbrede syge, men også har indsigt i og holdninger til sygdom, dens årsager og sundhedssektorens mulige roller i sundhedsbekæmpelse har et fundament hvorpå de kan gøre deres indflydelse gældende. Renovationsarbejdere, der har et kendskab til miljø, kan skaffe sig et fundament for indflydelse her. Rengøringsassistenter, der ved noget om kemien i rengøringsmidler og kender noget til indeklima, er på den baggrund ikke nødvendigvis blot tjenende ånder, men kan også være bidragydere til virksomhedens udvikling.

9.3 Politisk tæft og erfaring

Nok hviler indflydelse på position og på personlige forudsætninger, men indflydelse er også noget der til en vis grad kan læres. Der er nogle formelle ting af betydning for indflydelse, der kan læres: Hvilke formelle informationskilder og indflydelseskanaler findes der? Hvilke rettigheder og pligter er der knyttet hertil? Der er også nogle mere uformelle ting der kan læres. Forståelse af magten og den politiske dynamik. Øje for politiske modsætninger og udviklingsmuligheder. Forståelse for hvordan der opbygges alliancer og troværdighed.

9.4 En lyst til indflydelse

En grundindstilling, hvor man har affundet sig med, at der altid er nogle andre der bestemmer, er naturligvis ikke befordrende for indflydelse i arbejdslivet. En sådan grundindstilling baserer sig i høj grad på de arbejdsmæssige erfaringer, men er også en tillært indstilling fra familien og skolen.

10. Demokratiske kompetencer knyttet til involvering

Personlig involvering, commitment, som det hedder på internationalt managementsprog, har betydning for hvor meget virksomheden får ud af medarbejderne. En leder kan altid få et svar ud af en medarbejder, hvis han spørger, men gode medarbejdere er de, der kommer med svar på spørgsmål, ledelsen slet ikke kendte. Det kræver personlig involvering og engagement. Alle mennesker har en naturlig trang til at aktualisere sig i sine omgivelser, men i mange tilfælde har ledelsen ikke den fornødne kompetence til at skabe rum for involvering. Den åbne og frie dialog, som reel er forudsætningen for personlig involvering, kræver både tid, åbenhed og vilje fra ledelsens side, og er dermed ganske krævende.

Involvering knytter sig til meninger, værdier og normer udviklet i en fri og åben dialog. Kommunikation og kommunikative kvalifikationer står derfor centralt her.

10.1 Kommunikative kompetencer

Dette indbefatter nogle almene kompetencer, som både omfatter en evne til at kunne forstå den andens udsagn og på den baggrund forstå den anden persons position, og omvendt være i stand til at kommunikere således at det giver mening for den anden. Derudover indbefatter denne kompetence også forståelse af den kommunikationskode, der gælder i en given organisation. Et skolesystem med en meget snæver kommunikationskode forbereder eleverne dårligt til at indgå i forskelligartede organisationer.

10.2 Ligeværdighed som holdning

En forudsætning for en åben og fri dialog er en grundlæggende holdning om ligeværd og accept af forskellighed blandt alle, der deltager.

10.3 Sprogliggjort faglighed

Kommunikationen har størst mulighed for at blive ligeværdig, hvis den tager udgangspunkt i arbejdet, for her har alle både noget unikt og relevant at bidrage med. En forudsætning for at dette kan lade sig gøre er dog, at fagligheden er sprogliggjort - at den enkelte har en kompetence til at sætte ord på det han eller hun laver og udtrykke mening i tilknytning hertil.

11. De demokratiske kompetencer og deres relation til andre former for kompetence

Demokrati i form af deltagelse, indflydelse og involvering, har aldrig været mere aktuel end det er nu. Dette fordrer en række ledelsesmæssige kompetencer, som ikke har været muligt at systematisere her. Derudover aktualiserer demokratiseringen en række kompetencer for både medarbejdere og ledere, knyttet til deltagelse, indflydelse og involvering, som dog ikke er klart afgrænselige for kompetencer knyttet til andre overbegreber.

Her har vi foretaget en begrebslig opdeling i de demokratiske kompetencer på følgende måde:

Deltagelse aktualiserer følgende kompetencer

Metodiske kompetencer
Organisatoriske kompetencer
Kommunikative kompetencer
Refleksiv faglighed
Kompetent bruger af almene kvalifikationer

Indflydelse aktualiserer følgende kompetencer

Holdning til ledelse og ledere
Faglighed med samfundsmæssige perspektiver
Politisk tæft og erfaring
Lyst til indflydelse

Involvering aktualiserer følgende kompetencer

Kommunikativ kompetence
Ligeværdighed som holdning
Sprogliggjort faglighed

Kommunikationskompetence og social kompetence knytter sig til såvel deltagelse, indflydelse som involvering. Selvledelseskompetence knytter sig til deltagelse. Miljø- og naturkompetence knytter sig såvel til deltagelse som til indflydelse. Det vil således formentlig være muligt at ’genbruge’ nogle af de indikatorer, der anvendes under de andre kompetenceelementer i et indeks for de demokratiske kompetencer.

12. Elementer til et regnskab over demokratiske kompetencer

De demokratiske kompetencer er mangeartede, og der findes mange forskelligartede kilder, der kan belyse deres omfang, samtidig med at der er elementer af demokratiske kompetencer, som vanskeligt kan måles kvantitativt. Der er derfor en fare for, at man i opgørelsen bliver revet med af de data der nu engang foreligger eller de der kan indsamles billigt, og glemmer de mindre målbare men måske mere betydningsfulde parametre. Det betyder ikke, at man skal undlade at måle, men det nødvendiggør en fortsat opmærksomhed og interesse for det begrebslige: i forbindelse med regnskabsaflæggelse må der også ske en begrebslig refleksion over hvad der måles, og hvad der ikke måles, og hvilken sammenhæng der er mellem det der måles. Ligeledes vil det være vigtigt at supplere de kvantitative målinger med forskelligartede kvalitative beskrivelser af ’best practice’ og initiativer til udvikling af demokratiet.

Jeg vil således foreslå, at regnskabsaflæggelsen omkring de demokratiske kompetencer kommer til at indeholde følgende tre elementer:

a. ’Best practice’
På miljøområdet forsøger man at relatere visse virksomheders obligatoriske miljøregnskaber til ’best practice’ - det vil sige, sammenligne virksomhedens miljøforhold med de bedste indenfor det område, virksomheden opererer. Man kunne benytte sig af samme model her. Man kunne f.eks. trække 3 virksomheder frem, som havde været særlig gode til at udvikle demokratiske kompetencer henholdsvis i relation til deltagelse, indflydelse og involvering. Man kunne også fremdrage ’best practice’ udenfor erhvervslivets områder - udvikling af demokratiske kompetencer i skoleverdenen, i lokalområderne, i foreningslivet og lignende. I den forbindelse vil det også være muligt at beskrive centrale ledelsesmæssige kompetencer.

b. Kvantitative indikatorer
Der eksisterer en lang række kvantitative indikatorer, som belyser omfanget af de demokratiske kompetencer. Jeg har slet ikke indblik i dem alle, men vil her blot nævne nogle:

Der foreligger på internationalt plan en række kvantitative indikatorer for omfanget af de demokratiske kompetencer.

På EU-niveau er der i ‘European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions’ lavet en sammenlignende undersøgelse af arbejdsforholdene i EU-landene. Nogle af de spørgsmål, der indgår her vil kunne anvendes i et nationalt kompetenceregnskab med umiddelbar sammenlignelighed til andre lande. Det er primært spørgsmål, der vedrører graden af deltagelse, der her vil kunne belyses. Her skal nogle eksempler nævnes: undersøgelsen belyser hvor vidt medarbejdere selv skal vurdere kvaliteten af det de laver, om de lærer nye ting i arbejdet, om de selv kan tilrettelægge arbejdets gennemførelse, arbejdstakt og metoder i arbejdet.

ILO har overvældende mængder af informationer om arbejde, arbejdsforhold, og der er også informationer om samarbejdsforhold og indflydelse. Der findes en række andre internationale institutioner, som evt. kan levere internationalt sammenlignelige data, f.eks. EU’s Employment Observatory .

Involvering, værdier og holdninger er blevet belyst i en række internationale sammenlignende analyser, som gentages med jævne mellemrum. Ronald Inglehart har stået for en række internationale værdianalyser, som også belyser de demokratiske kompetencer. Peter Gundelach har brugt disse data til at undersøge udviklingen af danskernes værdier over en 10-årig periode.

Hofstede har udviklet nogle meget kendte kategorier om værdier og gennemført en række internationale undersøgelser på denne baggrund. Her fremstår Danmark som en land med en meget lille ’magtdistance’ - en kategori som kan bruges som indikator for demokratiske kompetencer.

I dansk sammenhæng eksisterer der en lang række indikatorer som belyser omfanget af demokratiske kompetencer: Arbejdsmiljøinstituttet gennemfører hvert 5. år en undersøgelse af danskernes arbejdsmiljø. Her indgår spørgsmål om indflydelse, udviklingsmuligheder, mening, forudsigelighed (hvor informeret den enkelte føler sig). I Levevilkårsundersøgelsen, som er ved at blive gentaget, er der en række spørgsmål, som belyser danskernes organisering, deltagelse og indflydelse ikke kun i arbejdslivet, men i alle livets forhold. Ligeledes har forskningscenteret CARMA ved Ålborg universitet og FAOS ved Købenavns universitet lavet en række undersøgelser om indflydelse mv. En del af disse er blevet delvist gentaget over flere år.

Endelig vil der være behov for også at finde kvantitativ dokumentation for de ledelsesmæssige kompetencer på dette område.

c. Målopfyldelse
Det er gængs praksis, at der i forbindelse med regnskabsaflæggelse opstilles målsætninger for den kommende udvikling (regnskab og budget følges ad). Det kunne være interessant hvis det kunne lade sig gøre at lave noget lignende i det nationale kompetenceregnskab. I forbindelse med regnskabet skulle det gerne være muligt at stille spørgsmål som: Hvor er vi, og hvor skulle vi gerne forbedre os? Med et sådant normativt element knyttet til regnskabet vil det være muligt, i tilknytning til regnskabsaflæggelsen, at overveje i hvor høj grad vi bevæger os i den rigtige retning - forudsat der er udviklet nogle indikatorer, der kan belyse dette.

Litteratur

Bottrup, Pernille (2001): Læringsrum i arbejdslivet - et kritisk blik på Den Lærende Organisation. Sociologi/Samfundslitteratur, København.

Brulin, Göran og Tommy Nilsson (1995): Läran om arbetets ekonomi: om arbete och produktivitet i modern produktion. Stockholm.

Christensen og Westenholz (1999): Medarbejdervalgte i danske virksomheder: fra lønarbejder til borger i virksomhedssamfundet. Handelshøjskolens forlag, København.

FASIT-projektet (2001): Produktionsgrupper: organisationsudvikling og IT-støtte. CO-industri

Gustavsen, Björn (1990): Vägen till bättre arbetsliv: strategier och arbetsformer i ett lokalt utvecklingarbete. Arbetslivscentrum.

Hagedorn-Rasmussen, Peter og Helge Hvid, 1998: Management Concepts and Working Conditions - in a Danish Context. I Nielsen, K. and Clausen C. (eds): Working Environment and Technological Development - Positions and Perpectives. Roskilde University, Teksam Publisher

Hull Kristensen, Per (1995): Denmark: an experimental laboratory of industrial organization. København: Handelshøjskolen i København

Hvid, Helge og Mustafa Hussain (2002): The Danish Report on Flexicurity and Social Quality in relation to four parameters: Working Time, Employment Relations, Income Security and Forms of Care Leave. Contribution to Project: Employment Policies and Social Quality. TEK-SAM, Roskilde Universitetscenter

Hvid, Helge og Niels Møller (1999): Virksomhedens sociale system og det udviklende arbejde. Tidsskrift for Arbejdsliv. 1. årgang nr. 1.

Hvid, Helge, (2001): Dansk arbejdspolitiks gyldne årti. Tidsskrift for arbejdsliv. 3. årgang. Nr. 4.

Hyman, Jeff and Bob Mason (1995): Managing Employee. Involvement and Participation. Sage Publications. London.

Kompetencerådet (1998): Kompetencerådets rapport. København

Lund, Henrik (2001): Vejen mod en bæredygtig arbejdsplads - et medarbejderejet ledelsesprojekt. TEK-SAM, Roskilde Universitetscenter

Navrbjerg, Steen, Carsten Strøby Jensen og Nikolaj Lubanski (1998): Den samarbejdende tillidsrepræsentant: forhold til kollegaer og ledelse. Kbh. : Landsorganisationen i Danmark.

Pateman, Carole (1970): Participation and Democratic Theory. Cambridge University Press, USA.

Pfeffer, Jeffrey (1981): Power in organizations.

Schnack, Kristian (1995): Didaktik, dannelse og demokrati. I Jens Christian Jacobsen (red): Spor. En antologi om almendannelse. Kroghs Forlag, København

Denne side indgår i publikationen: "Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab" som kapitel 6 af 13
© Undervisningsministeriet 2003