Selvledelseskompetence

af Center for Ledelse

Indhold

1. Formål med notatet om selvledelse
2. Model til perspektivering af kompetencen selvledelse
2.1 Opstilling af en perspektiveringsmodel
2.2. Præcisering og afgrænsning af notatet
2.2.1 Det enkelte menneskes arbejdsliv
2.2.2 Samfundsværdier
2.2.3 Nye ledelseskrav
2.2.4 Berøringsflader til psykologiens verden
3. Perspektivering af kompetencen selvledelse
3.1 Samfundsforhold
3.1.1 Fra industrisamfund til vidensamfund
3.1.2 Den nationale kulturs betydning for selvledelse
3.1.3 Øvrige generelle samfundsvilkår af betydning for selvledelse
3.2 Virksomhedsspecifikke forhold
3.2.1 Strukturelle forhold
3.2.2 Forhold omkring arbejdsprocesserne
3.3.3 Ledelsesforhold
3.3 Individuelle forhold
3.4 Model til måling af kompetencen selvledelse
4. Definition, dimensioner og indikatorer på selvledelse
4.1 Definition af selvledelse
4.2 Dimensioner og indikatorer på selvledelse
Litteratur

1. Formål med notatet om selvledelse

Formålet med dette notat, udarbejdet af Center for Ledelse, er at belyse kompetencen ”selvledelse” samt den komplementære ledelseskompetence.

Der foreligger ikke et egentligt forskningsmæssigt grundlag for notatet. Vi har valgt at tage udgangspunkt i en række teoretiske overvejelser kombineret med erfaringer og diskussioner med ledere og medarbejdere i dansk erhvervsliv. Det teoretiske fundament tager udgangspunkt i en omfattende litteratur, samt inspirationsseminar med inddragelse af forskningsressourcer, der alle arbejder med beslægtede emner: professor Jens Genefke, Aarhus Universitet, professor Hans Jørn Juhl og professor Peter Østergård, Handelshøjskolen i Århus. Ligeledes har professor Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus, kommenteret notatet.

I henhold til succeskriterierne for NKR, som beskrevet på foranstående side, vil dette notat have følgende fokus:

Teoretiske betragtninger og perspektivering af kompetencen selvledelse, suppleret med litteraturhenvisninger - afsnit 2 og 3.

Praktisk anvendelig definition af kompetencen selvledelse - afsnit 4.

2. Model til perspektivering af kompetencen selvledelse

I dette kapitel vil vi præsentere en model, der kan perspektivere kompetencen selvledelse samt kort komme ind på notatets indhold og afgrænsning.

2.1 Opstilling af en perspektiveringsmodel

I forhold til valg af model til at perspektivere kompetencen selvledelse, har vi dels taget udgangspunkt i de forudsætninger, der har betydning for at selvledelse kan udfolde sig, og dels i selve individet, som er kernen i selvledelse.

Figur 1. Model til perspektivering af selvledelse

Forudsætningerne, der består dels af samfundsforhold og dels af virksomhedsspecifikke forhold, udgør således en mulighed eller barriere for udviklingen af kompetencen.

Specielt har de virksomhedsspecifikke forhold en afgørende indflydelse for udfoldelsen af selvledelse, idet der til selvledelse er en komplementær ledelseskompetence. Denne tilhørende ledelseskompetence vil i høj grad påvirke, i hvilken udstrækning selvledelse kan udfoldes, men samtidig er den komplementære ledelseskompetence en konsekvens af selvledelse.

I modellen er dette samspil mellem forudsætninger/konsekvens og selve begrebet illustreret ved interaktionspile.

For at selvledelse kan udfolde sig hos det enkelte individ, er det nødvendigt med en række forudsætninger af mere personlig karakter, dels for at mobilisere det nødvendige beredskab og dels for at være i stand til at udleve kompetencen i praksis. Dog kan disse ikke betragtes isoleret, da de i høj grad vil kunne motiveres eller hæmmes afhængig af påvirkning fra samfunds- og virksomhedsspecifikke forhold.

”- øget selvledelse kan kun udvikles i en organisation gennem gensidig ansvarlighed.”
(Ankerhus A/S 1999)

2.2. Præcisering og afgrænsning af notatet

I dette afsnit vil vi kort præcisere og afgrænse indholdet i nærværende notat.

2.2.1 Det enkelte menneskes arbejdsliv

Selvledelse vil vi afgrænse til at handle om forhold, der vedrører det enkelte menneskes arbejdsliv. Derved udelukker vi selvledelse opfattet i gruppesammenhæng, og hvad der i øvrigt vedrører den enkeltes liv ud over arbejdet.

2.2.2 Samfundsværdier

De værdier, der kendetegner samfundet udtrykt gennem opdragelse, uddannelsessystem m.v. har indflydelse på, hvor oplagt og let det er for den enkelte at udøve selvledelse. Specielt har uddannelsessystemet en afgørende indflydelse på denne kompetence, hvorfor vi har valgt at behandle dette forhold mere uddybende.

2.2.3 Nye ledelseskrav

Selve begrebet selvledelse dækker over mange elementer, men altid noget med graden af selvstændighed, muligheden for og evnen til at tilrettelægge og gennemføre eget arbejde eller dele af arbejdet, ansvarsfølelse i forhold til arbejdet, initiativret (og -pligt), der gør, at ledelse i traditionel forstand (en minutiøs instruering i, hvad der skal arbejdes med og hvordan) ikke er nødvendig eller ønskelig. Ledelse får en ny betydning og handler i højere grad om at skabe de rammer, der er nødvendige for, at lysten, viljen og evnerne er til stede, så selvledelse kan aktiveres. Fokus i dette notat vil være kompetencen selvledelse hos det enkelte individ, men for at skabe den nødvendige præcisering har vi valgt at opstille de komplementere ledelseskrav.

2.2.4 Berøringsflader til psykologiens verden

Et tilgrænsende begreb er følelsesmæssig kompetence og intelligens. Vi vil ikke afdække dette begreb, men anvende delelementer fra begrebet, såsom selvbevidsthed, selvbeherskelse og selvmotivation, når vi definerer selvledelse og opstiller relevante indikatorer og spørgsmål. Indeholdt i den følelsesmæssige kompetence er ifølge Goleman (1998) self-management forstået som evnen til at have selvkontrol, være ærlig og have høj ansvarlighed for egne løfter og høj social kompetence. Vi vil udvide Maslows behovsteori og anvende Spreitzers begreb ”psykologisk empowerment” i forbindelse med diskussionen af de individuelle forhold og karakteristika, der udgør kompetencen selvledelse. Men vi vil ikke gå i dybden med de psykologiske aspekter, der i øvrigt kan have indflydelse.

”Den selvkørende medarbejder”, der til enhver tid kan tage bestik af situationen og tage de relevante initiativer, er efterspurgt. Ham eller hende, der skal sættes i gang og kontrolleres, bliver for dyr i drift og for ineffektiv, ikke mindst i relation til at agere på nye situationer og skiftende arbejdsvilkår”.

Det Nationale Kompetenceregnskab.

3. Perspektivering af kompetencen selvledelse

Udviklingen frem mod vidensamfundet har gjort det nødvendigt at beskæftige sig med kompetencen selvledelse med henblik på en uddybende forståelse og ikke mindst håndtering af kompetencen set i et samfundsperspektiv. Vi ser selvledelse som et praktisk kompetencebegreb, dækkende en række forskellige delelementer. Selve definitionen vil vi vente med til et senere afsnit, da det er relevant at diskutere betingelser og forudsætninger for kompetencen inden den egentlig definition, specielt fordi vi vil lægge vægt på at definere selvledelse som en bredt dækkende kompetence, og ikke kun en kompetence for højtuddannede akademikere.

Dette kapitel er opdelt i tre hovedafsnit: 3.1 beskæftiger sig med de samfundsforhold, der har størst betydning for i hvor høj grad, der støttes op om udøvelse af selvledelse, 3.2 behandler de virksomhedsspecifikke forhold, der har betydning for at udøve selvledelse på jobbet og 3.3 tager de individuelle forhold op, der muliggør at de enkelte individer kan og vil lede sig selv. Til sidst samles resultaterne op i en model, der kan danne udgangspunkt for målingen af kompetencen.

3.1 Samfundsforhold

Vi vil sætte scenen for selvledelse ved at se på udviklingen fra industrisamfund til vidensamfund. Derefter vil vi behandle betydningen af den nationale kultur illustreret gennem det begrebsapparat, som Hofstede (1980) har introduceret. Til sidst vil vi diskutere en række generelle samfundsforhold, der kan have indflydelse på potentialet for selvledelse.

3.1.1 Fra industrisamfund til vidensamfund

Teknologispringet, værdiskreddet og globaliseringen er ifølge Kolind (2000) de tre væsentligste forudsætningsændringer, der gør, at vi i dag kan sige, at vi er nået ind i vidensamfundet.

Hildebrandt (2000) taler om ”De nye markedsvilkår - fra gammel til ny økonomi:”

I vidensamfundet, hvor grænserne mellem arbejdsliv og fritidsliv er mere udflydende, ser individet i højere grad sig selv som kompetencegiver end egentlig arbejdstager. Individet stiller en kompetenceressource til rådighed for arbejdsmarkedet. Det betyder, at individet føler sig ansvarlig for sin egen ressource og dens udnyttelse. Ligeledes vil individet være motiveret for, at ressourcen udnyttes, således at arbejdsopgaverne løses, samtidig med at individet får mulighed for selvudvikling. Nordhaug (2000) taler om arbejdet som passion, hvor medarbejderen ejer nogle af de vigtigste produktionsmidler og kan tage disse med sig ud af virksomheden når som helst.

Det må forventes, at ansættelsesforholdet i vidensamfundet vil ændre sig, og at man vil opleve ændrede virksomheds- og organisationsformer. De tidligere faste ansættelser vil for nogles vedkommende blive afløst af mere løstkoblede tilknytninger, hvor virksomheder tilknytter de kompetencer, der pt. er nødvendige, for at virksomheden kan løse sin opgave, og hvor kompetenceudbyderen efterfølgende får midlertidig ansættelse der, hvor der nu er behov for netop udbyderens kompetencer. Individet vil nok heller ikke kun være tilknyttet én virksomhed ad gangen, men arbejde på projekter i flere virksomheder.

Andre vil få et mere partnerskabsorienteret forhold til den virksomhed, de arbejder i, hvor ejerskabet kommer til at indgå som en del af aflønningen for det udførte stykke arbejde. Derved vil incitamentet for selvledelse øges.

De mest succesfulde virksomheder vil være de, der forstår at håndtere disse ændrede ansættelses- eller tilknytningsforhold, så de får bragt de nødvendige kompetencer sammen for på den måde både at udnytte den enkeltes kompetencer og samtidig formå at få samspillet mellem kompetencerne til at fungere.

Dette skal ses i kontrast til den traditionelle opfattelse af arbejdstager/ arbejdsgiver, hvor forventningen er, at det er arbejdsgiverens ansvar at udnytte ressourcen.

Et spørgsmål, der er værd at rejse i denne forbindelse er, hvor stor en del af arbejdsstyrken, der er omfattet af dette begrebsapparat? Vil en produktionsmedarbejder opleve sig selv som kompetencegiver? Ser en murerarbejdsmand sig selv som kompetencegiver? I bygge- og anlægsbranchen taler man stadig om hævdvundne pauser og faglige overenskomster. I IT-branchen, hvor vi definitorisk er tæt på videnmedarbejderen, og hvor der ikke er noget egentligt produktionsapparat, taler man om centralisering, konsolidering og behovet for at tøjle energi og kreativitet, så det ikke løber løbsk. Overalt i samfundet oplever vi eksempler blandt ledere og medarbejdere, der vidner om, at transformationen over mod vidensamfundet stadig er i en overgangsfase.

Det interessante ved ovenstående er ikke et spørgsmål om rigtigt eller forkert, det interessante er den polarisering, som ovenstående er udtryk for at:

• Et voksende antal vil bevæge sig i retning af det, der er blevet kaldt for en videnmedarbejder.
  
• Mange vil fortsat have et traditionelt lønmodtagerforhold til deres arbejdsplads men også bevæge sig i retning af større grad af selvledelse, men i et andet tempo og måske på nogle andre områder end videnmedarbejderen.

Udviklingen går generelt i retning af, at ledelsen betragter medarbejderne som kompetente, selvstændige og værdifulde bidragere til virksomhedens fortsatte vækst og indtjening, jf. Hildebrandts betragtninger som nævnt i ovenstående.

Erhvervslivet vil også opleve en større grad af polarisering, hvor forskellen mellem virksomheder vil blive markant både branchemæssigt, geografisk og holdningsmæssigt. Forskellene vil bl.a. udspille sig på følgende områder:

• Globalisering
  Mange virksomheder vil opleve, at de bliver en del af en international koncern gennem opkøb og fusioner. Samtidig vil det for nogle virksomheders overlevelse være nødvendigt, at de satser på eksport. Der vil dog også være en række virksomheder, f.eks. inden for service og håndværk, der fortsat udelukkende vil leve af hjemmemarkedet
  
• Teknologisk udvikling
  En del brancher oplever, at hastighed i den teknologiske udvikling har afgørende betydning for dem. IT, telekommunikation og bioteknologi er nogle af dem. I andre brancher går det ikke ret hurtigt, så her vil hastighed ikke i samme omfang influere på virksomheder.

Fælles for alle virksomheder vil være, at de vil opleve stigende fokus på at få balanceret virksomhedens aktiviteter og resultater op imod alle virksomhedens interessenter. Ikke blot aktionærerne vil stille større krav om information og indsigt i virksomhedens interne forhold, men også kunder, leverandører og interessegrupper i øvrigt vil øve indflydelse på virksomhederne.

Desuden vil medarbejdere og kompetencer spille en stadig større rolle for alle virksomheder. For nogle virksomheder vil blot det at tiltrække et tilstrækkeligt antal medarbejdere blive en udfordring. For andre vil det blive kombineret med behovet for specielle kompetencer både faglige, sociale og personlige.

Desuden vil medarbejdere og kompetencer spille en stadig større rolle for alle virksomheder. For nogle virksomheder vil blot det at tiltrække et tilstrækkeligt antal medarbejdere blive en udfordring. For andre vil det blive kombineret med behovet for specielle kompetencer både faglige, sociale og personlige.

Et andet område er tidsaspektet, hvor medarbejderes fokus skifter mellem at have tilstrækkelig tid til familie, job, fordybelse, uddannelse og selvrealisering. Grænsen mellem familie og job vil for nogle medarbejdere udviskes, idet de vil betragte jobbet som en fuldt integreret del af deres liv og udvikling. Kompetencer og kvalifikationer vil være i fokus frem for manpower og tid. Virksomhederne efterspørger individuelle præstationer, viden og engagement og ikke i så høj grad den tid, medarbejderen bruger.

Derfor er det også vigtigt at forstå, at selvledelse for mange ledere vil blive opfattet som delegering af ansvar, og det kan da også betragtes som et skridt på vejen i den rigtige retning i transformationen mod vidensamfundet.

3.1.2 Den nationale kulturs betydning for selvledelse

En af de mest anerkendte forskere i forbindelse med forskelle i nationale kulturer er Hofstede (1980). Han har beskrevet kulturen i fire dimensioner: Magtdistance, usikkerhedsundgåelse, individualisme og feminin/maskulin. Specielt de første tre dimensioner har indflydelse på udnyttelse af kompetencen selvledelse.

Magtdistance
Magtdistance defineres som graden af accept af magtulighed: Hvor forventet og accepteret er det, at magten i organisationer og virksomheder er ulige fordelt. Forholdet mellem leder og medarbejder har betydning for muligheden for at udøve selvledelse.

Umiddelbart vil en lille magtdistance betyde, at individet har bedre mulighed for at påvirke egen arbejdssituation og skabe grobund for en tæt dialog om både arbejdsopgave, -metode og -mål. Lederen vil her i højere grad fungere som inspirator og coach og ikke som en person, der opfattes som autoritativ og enerådende langt fra det enkelte individ og de konkrete arbejdsopgaver.

I vidensamfundet vil forholdet mellem leder og medarbejder ændre sig. Magtdistancen vil mindskes, idet den enkelte medarbejder vil være i besiddelse af mindst lige så meget viden og erfaring på medarbejderens arbejdsområder som lederen. Derfor ændres lederens rolle til i højere grad at indgå som sparringspartner, hvor leder og medarbejder i fællesskab sætter mål og rammer for arbejdet.
Ifølge den undersøgelse, der ligger til grund for Hofstedes arbejde (Hofstede (1980)), har de nordiske lande, herunder DK samt Holland, en lille magtdistance i forhold til de øvrige OECD lande. Dette indikerer, at selvledelse alt andet lige vil have gode vilkår i disse lande.

Usikkerhedsundgåelse
Usikkerhedsundgåelse er defineret som graden ved hvilken medlemmer af en kultur føler sig usikre eller truede af usikre eller ukendte situationer.

Hvis den enkelte medarbejder har lav grad af usikkerhedsundgåelse, vil medarbejderen ikke føle sig utryg ved komplekse situationer og kunne tolerere selv at skulle tage hånd om usikre og ustrukturerede arbejdsopgaver. Den enkeltes incitament til at udøve selvledelse stiger, jo lavere usikkerhedsundgåelsen er.

Det vil derfor fremme selvledelse, hvis det er en værdi i kulturen at tage chancer, at tage hånd om sit eget liv og kunne håndtere den usikkerhed, der ofte er forbundet med selv at skulle definere sit eget arbejde og tage ansvar for dets gennemførelse.

Med et data- og informationsniveau, der konstant øges, vil der i vidensamfundet være behov for at kunne overskue og håndtere store mængder data med øget risiko for at miste overblikket og dermed forøge usikkerheden.

DK ligger ifølge Hofstedes undersøgelse midt i feltet af lande på dette område.

Individualisme vs. kollektivisme
I et individualistisk samfund vil den enkelte have fokus på sig selv og sin nærmeste familie modsat en mere kollektivistisk indstilling, der i højere grad appellerer til en gruppeopfattelse, hvor man kan tale om en form for gruppe- eller kollektiv opfattelse.

Ønsket om og behovet for selvrealisering, frihed og udfordringer i arbejdet øges ved høj grad af individualisme.

DK er ifølge Hofstedes undersøgelse meget individualistisk orienteret. Det må derfor forventes, at dette karakteristika trækker i positiv retning mht. selvledelse.

3.1.3 Øvrige generelle samfundsvilkår af betydning for selvledelse

Vi vil her se på to væsentlige forhold, der øver indflydelse på selvledelse nemlig institutionaliseringsgraden og uddannelser.

Institutionalisering
Et samfund med høj institutionaliseringsgrad vil have en tendens til at påtage sig forpligtelser på individets vegne. Dette kan have en negativ indflydelse på lysten til selvledelse og vil kunne føre til passivitet og manglende engagement i eget liv, herunder arbejdsliv. Ved at overlade mere initiativ til den enkelte og understøtte den enkeltes udvikling, kan samfundet hjælpe med til at fremme anvendelse af selvledelse.

Gennem de sidste år har vi set markant skred på dette område, hvor der fra det offentliges side samt i den almene debat har været stor fokus på at mindske institutionaliseringsgraden. Dermed er der indirekte blevet skubbet til selvledelseskompetencen.

Uddannelsesniveauet og undervisningsmetoderne
Uddannelses- og vidensniveauet er stigende i samfundet, hvilket øger muligheden for mere selvledelse. I vidensamfundet bliver faglighed en afgørende parameter for at kunne klare sig på arbejdsmarkedet. Fagligheden skal her forstås i en udvidet form, idet der ikke blot er tale om den faglighed, man tilegner sig ved at dykke dybt ned i et fagområde, men den dybe indsigt i et område kombineret med en række tilgrænsende fagligheder:

- Det bliver nødvendigt at opøve evnen til at kunne kommunikere om faget på en letforståelig måde.

- Fagligheden skal kunne kombineres sammen med konkrete problemstillinger, så den kan bringes i anvendelse i nye og ukendte sammenhænge.

- Det skal være muligt at samarbejde med mennesker med en anden dyb faglighed, hvilket kræver gensidig respekt og evnen til at bringe meget forskellige kompetencer i spil for at løse konkrete arbejdsopgaver. Dette kræver både personlige og sociale kompetencer.

Der vil således ikke være tale om, at man skal kunne mindre inden for de traditionelle fagområder, men snarere at man skal kunne kombinere faget med nye fagligheder og kompetencer og tilegne sig nye færdigheder.

Dette stiller nye krav til uddannelsesinstitutionerne, idet det ikke længere er tilstrækkeligt blot at fordybe sig i faget som sådan, men også sikre at der bliver mulighed for at arbejde med stoffet på nye måder og bringe de tilgrænsende fagligheder ind i undervisningen.

Flere uddannelsessteder har forstået dette og er i gang med forskellige nye pædagogiske og didaktiske indlærings- og uddannelsesformer, der trækker i retning mod mere selvledelse.

Eleverne inddrages i langt højere grad i dag end tidligere i undervisningsform og -indhold og får derigennem større engagement i og ansvar for undervisningen. F.eks. er folkeskolens målrettede arbejde med at bibringe eleverne kundskaber og dannelse, der bygger på, at den enkelte elev tager ansvar for egen læring, medvirkende til, at selvledelse fremmes hos individet fra en tidlig alder. Et andet eksempel, hvor dette opleves, er opblomstringen af alternative initiativer fra de højere læreanstalter, hvor de studerendes initiativ og involvering fremmes gennem iværksættertiltag. Desuden ses nye utraditionelle fagkombinationer i de studerendes uddannelser, hvilket også er med til at fremme potentialet for selvledelse.

Derved skabes der et pres på visse dele af erhvervslivet og deres ledelser, der langt fra er kommet så langt i tænkningen og udførelsen af handlinger rettet mod mere selvledelse. Flere ledere har gennem de sidste par år udtrykt forundring over, i hvor høj grad deres nyuddannede medarbejdere stiller krav. Vores fornemmelse er, at det lederne oplever, er begyndelsen af selvledende medarbejdere, der konfronterer den nuværende ledelsesstil. Denne udfordring vender vi tilbage til i et senere afsnit, men det interessante her er at fastholde, at der er en tendens til, at uddannelsesforholdene er ved at overhale erhvervslivet på denne dimension, og der vil derfor forekomme et pres fra medarbejdersiden ind i virksomhederne.

3.2 Virksomhedsspecifikke forhold

En række omstændigheder i den virksomhed, som individet arbejder i, har betydning for selvledelse. Vi vil her dele dem op i strukturelle forhold, forhold vedrørende arbejdsprocesserne og ledelsesforhold. Hovedkilderne til dette afsnit er følgende: Berg (1998), Kjerulf, Kraft (2001), Mahoney, Arnkoff (1979).

3.2.1 Strukturelle forhold

Det vil være fremmende for udøvelse af selvledelse, jo fladere en organisationsstruktur virksomheden har. I stærkt hierarkiske strukturer er der tendens til, at råderummet og handlefriheden ikke er ret stor i forhold til selv at definere egne arbejdsopgaver og -metoder. Udviklingen i erhvervslivet går i retning af mere videnstunge virksomheder, og der er mange gode erfaringer med at organisere sig i projekt- og netværksorganisationer, hvor den enkelte medarbejder sættes i centrum for udvikling af sig selv og virksomheden. Derved bliver kravet til og behovet for selvledelse yderligere forstærket.

Med den fladere struktur følger delegering af ansvar og kompetence. En stor del af beslutningskompetencen decentraliseres, så medarbejderen selv træffer de fleste beslutninger enten i dialog med lederen eller ud fra nogle på forhånd fastlagte rammer. Lederen vil så i højere grad fungere som sparringspartner.

Virksomhedernes livscyklus
I en virksomhed i nedgang er der en tilbøjelighed til, at vilkårene for den enkelte medarbejder ændres i retning af mindre selvledelse. Det typiske billede er, at der ikke gives så meget rum til udfoldelse for den enkelte medarbejder. Det hænger sammen med, at ledelsen i krisetider af hensyn til deres behov for kontrol ofte fokuserer ensidigt på omkostningsminimering, effektivitet og efficiens i arbejdet for at vende udviklingen. Netop på grund af ledelsens behov for tryghed og indsigt, vil det typiske billede være øget regelstyring og kontrol. Erfaringerne fra nedgangen i IT-branchen er, at selv i virksomheder, der tidligere har været kendetegnet ved høj grad af selvledelse for den enkelte medarbejder, har vilkårene ændret sig i retning af snævrere rammer for udfoldelse.

En anden indikation på, at nogle virksomheder ændrer fokus i nedgangs tider er udviklingen blandt konsulentvirksomheder. For tiden, hvor vi oplever nogen nedgang i mange brancher, går det bedst for konsulenter, der rådgiver vedrørende mere kortsigtede bundlinjeresultater end for de, der har specialiseret sig i mere langsigtede kompetenceudviklende ydelser.

Betingelserne for selvledelse kan således skifte hurtigt også i negativ retning, selv for virksomheder i hvilke selvledelse har været fremherskende.

3.2.2 Forhold omkring arbejdsprocesserne

Selve muligheden for at udføre arbejdet afhænger bl.a. af adgangen til den relevante information og viden og af graden af standardisering.

Det er selvfølgelig nødvendigt, at den enkelte medarbejder har adgang til den information, der er nødvendig, for at arbejdet kan udføres. Specielt hvis der skal udøves selvledelse, vil det være vigtigt, at lederen overgiver alle informationer, så medarbejderen har en ærlig chance for at tage alle relevante forhold i betragtning, når der skal træffes beslutninger, inddrages nødvendig viden, fastlægges procesforløb og opnås resultater. Hvis medarbejderen oplever at blive forholdt information, vil det virke hæmmende på lysten til selvledelse. Omvendt har medarbejderne selv et ansvar for at opsøge de nødvendige og relevante informationer. Den enkelte skal derfor have mulighed for at skaffe informationerne til veje ad forskellige kanaler.

Høj grad af standardisering i arbejdsprocesserne kan virke begrænsende for muligheden for udøvelse af selvledelse, da det begrænser medarbejderens metodefrihed. Der skal derfor være en passende balance mellem standardisering og det at have mulighed for at gøre arbejdet på nye måder.

3.3.3 Ledelsesforhold

Den mere end 40 år gamle sondring mellem opfattelsen af medarbejdere som x- eller y-mennesker (McGregor, 1960) er stadig meget aktuel i en lang række virksomheder i dag. Hvis lederen betragter medarbejderne som nogle, der ”hænger hjernen i garderoben”, når arbejdsdagen begynder, og først bruger den igen på vej hjem fra arbejde, vil der ikke være basis for at udøve selvledelse, idet tilliden til medarbejderne ikke vil være til stede. En meget autokratisk og detaljeorienteret lederstil fører til, at medarbejderne bliver låst fast i bestemte arbejdsvaner og -rutiner, og hæmmer incitamentet til at tænke selvstændigt. Mange ledere udviser stadig en adfærd, der gør det vanskeligt for medarbejdere at slippe deres kreativitet og vilje til selvledelse løs, hvilket bevirker, at virksomheden ikke får det optimale ud af den arbejdsstyrke, den har til rådighed.

På den anden side har ledelsen behov for at have en vis form for kontrol med arbejdet og de resultater, der kommer ud af det. Derfor er der et dilemma mellem på den ene side høj grad af selvledelse og på den anden side sikkerheden for, at arbejdet bliver udført i en kvalitet og så hurtigt som aftalt. Lederen og medarbejderen skal således finde en balance, der gør, at medarbejderen føler, at der er tilstrækkelig mulighed for selvledelse samtidig med, at lederen føler sig tryg ved situationen. I en undersøgelse foretaget af Ledernes Hovedorganisation (sep. 2002), netop omkring behov for kontrol af medarbejdernes tidsanvendelse i IT-virksomheder, fremgår det, at lederne i dag ikke lægger vægt på kontrol men derimod på opnåelse af resultater. Alligevel er der 24% af lederne, der har været nødt til at kontrollere pga. begrundet mistanke, 68% af lederne efterspørger IT-strategi med klare retningslinier, så en portion frustration og usikkerhed kan ryddes af vejen både hos medarbejder og leder. Egentlig er denne undersøgelse et ganske godt eksempel på, at lederne på den ene side ikke ønsker at kontrollere, men på den anden side optræder med usikkerhed.

Tendensen i virksomhederne er, at der i stadig højere grad lægges vægt på at skabe fælles værdier og fælles sprog, så rammerne for selvledelse er til stede. Der arbejdes i mange virksomheder med inddragelse af medarbejderne i fastlæggelse af virksomhedens strategi, målsætning og handlingsplaner, så lederen til daglig virker som coach og partner i forhold til at få udført det nødvendige arbejde i stedet for at fungere som ”værkfører”.

Et af de ofte anvendte begreber, der med fordel kan anvendes i denne sammenhæng, er empowerment (overdragelse af ansvar). Når ledelsen vælger at give empowerment til medarbejderne, betyder det, at de giver en del af beslutningskompetencen til medarbejderne, der selv må ”finde vejen” indenfor de aftalte mål og rammer. Det bliver et afgørende punkt for udøvelsen af selvledelse, at lederen skaber det nødvendige rum for udfoldelse. Lederen skal således på den ene side kunne tilrettelægge arbejdsopgaver og bemanding på en måde, der gør, at medarbejdernes kompetencer bliver udnyttet samtidig med, at der skal være tilstrækkeligt med rum til, at medarbejderne føler, at de selv har mulighed for at tilrettelægge arbejdet og drage nytte af deres kompetencer.

Noget af det meget betydende i ledelse/medarbejderforholdet omkring selvledelse er, at der etableres en fælles referenceramme - en fælles forståelse af det at drive virksomhed - som strækker sig længere end blot fastlæggelse af fælles mål. Her vil nogle af de kendte ledelsesmodeller såsom Balanced Scorecard, Excellencemodellen eller lignende, med stor fordel kunne anvendes som udgangspunkt for ledelsens måde at skabe denne nødvendige forståelse på.

Også lederens evne til at give feedback og være sparringspartner for medarbejderne influerer på muligheden for selvledelse. Hvis lederen er god til at give feedback måske både løbende i processen og som evaluering efterfølgende, vil det virke fremmende for graden af selvledelse og vil kunne opbygge det tillidsforhold mellem leder og medarbejder, der er nødvendigt, for at medarbejderen tør kaste sig ud i selvledelse, og for at lederen er tryg ved at delegere ansvar og beslutningskompetence ud til medarbejderen.

Som det fremgår af ovenstående, er der en række forhold i ledelsesstilen, som er afgørende for betingelserne for selvledelse. Hvis man vender betragtningerne på hovedet, kan man sige, at selvledelse stiller krav om en ny ledelsesstil. Vi mener ikke, det er muligt indenfor den kendte ledelsesteori, at pege på netop ét begrebsapparat, som dækker denne nye ledelsesstil. Fra forskellige steder kan der hentes hjælp til at indholdsbestemme ledelsesstilen:

• Nordhaug har i Hildebrandt (2000) anvendt begrebet frihedsledelse, der dækker over måder at styre organisationer og lede medarbejdere på, som sigter imod at give dem frihed til at skabe noget nyt og til at videreudvikle sig.
  
  
• Søger vi i den engelske litteratur, finder vi nytte af ordet ”leadership”, som netop dækker over lederens evne til at gå foran og vise vejen, og udtrykke klare forventninger, der fører til aftaler om konkrete mål, medarbejderne skal nå. Dette, kombineret med evnen til at være en god coach, er hovedelementerne i leadership.
  
  
• Ken Blanchard (Blanchard og Johnson, 1982) har udviklet teorien bag situationsbestemt ledelse. Tanken er her, at lederen gennem sine færdigheder forøger medarbejdernes kompetence, selvtillid og motivation. Lederens færdigheder betegnes som støttende ledelse, delegerende ledelse, trænende ledelse og instruerende ledelse.

Det er vores opfattelse, at en blanding af frihedsledelse, leadership og situationsbestemt ledelse danner grundelementerne i den komplementære lederstil til selvledelse. Af det store kursusudbud, der er til danske ledere, fremgår det, at ordet selvledelse er mere og mere anvendt netop i forbindelse med ordene leadership og situationsbestemt ledelse, samt indholdet af frihedsledelse.

Vi vil ikke gå dybere ind i afdækningen af den komplementære ledelseskompetence her, blot gøre opmærksom på at det er et område, vi forventer vil udvikle sig indenfor ledelsesteorien i de kommende år. I den forbindelse har vi diskuteret, hvorvidt selvledelse er et overgangsbegreb frem mod nye ledelsesbegreber. Det er vanskeligt at spå om, og vi vil da også nøjes med at problematisere det, og i øvrigt koncentrere notatet om kompetencen selvledelse.

3.3 Individuelle forhold

De individuelle forhold har vi delt op i den enkeltes faglighed og anvendelsen af denne samt psykologisk empowerment.

Betydningen af fagspecialisering
I transformationen over mod vidensamfundet bliver vi hver især mere og mere fagspecialiserede og får derfor mere og mere brug for hinandens ekspertise. Fagspecialiseringen er dels en reaktion på markedets og kundernes efterspørgsel efter mere og mere differentierede ydelser, dels et ønske om høj kvalitet. Et eksempel herpå er debatten om sygehusenes specialisering og deraf kravet om, at den enkelte læge skal besidde en høj specialistviden og have mulighed for at dygtiggøre sig i praksis ved at gennemføre så mange operationer som muligt indenfor sit fagspeciale. Eller automekanikeren, som er specialiseret på bilmærker og kender Volvoens systemer og funktioner udenad, men som helst ikke skifter forlygte på en Citroën.

Det er dog samtidig en realitet, at individet enten frivilligt eller tvunget af produkt- og markedsudviklingen vil komme til at skifte fagspeciale flere gange i sin livstid. Vi ser bl.a. en større andel af mennesker, som har flere forskellige uddannelser og/eller jobs bag sig - eller som får mulighed for at nyttiggøre deres faglige kompetencer inden for andre områder, end der har været tradition for.

Denne fagspecialisering hos individet står i kontrast til det faktum, at forbrugerne i stigende grad forventer totalløsninger og ikke køb af enkeltstående produkter. Det betyder, at individet vil søge integration med andre fagspecialister med henblik på at levere en helhedsløsning, som eksempel kan nævnes total bygningsvedligehold. Derved vil en anden kompetence naturligt udvikle sig, nemlig relationskompetencen.

En holistisk tankegang bør derfor være dominerende for at følge og udnytte udviklingen. Vi skal således evne at søge efter, dele ud af og i forlængelse heraf samarbejde om den specialiserede viden.

”Et menneske alene kan ikke følge med i den flodbølge af information, der kommer fra alle fagspecialer. Tror man, at man kan, handler man på et mangelfuldt og ofte ligefremt faretruende spinkelt grundlag.”
(Nybo, 2002, p.17-18)

I denne helhedsforståelse ligger mulighederne for eller nødvendigheden af selvledelse, da hver især er ’specialist’ på sit eget område. Selvledelse bliver i denne betydning, udover kompetencen til at lede sig selv, også et spørgsmål om, i uundgåeligt samarbejde, at besidde evnen til at forvalte viden, vurdere relevant viden og udnytte denne effektivt.

Psykologisk empowerment
De individuelle forhold, der udspiller sig i.f.m. at besidde kompetencen ’selvledelse’, har vi valgt at belyse ud fra nedenstående figur, som er udviklet af Spreitzer (1995), der har beskæftiget sig med psykologisk empowerment, som i vores perspektivering ligger tæt på selve begrebet selvledelse.

Elementerne i individets selvledelse eller psykologisk empowerment er i.flg. Spreitzer (1995) refleksioner af individets kompetencer, motivationer og instinktuelle behov. Elementerne er, som følger:

For at leve op til egne og virksomhedens forventninger i.f.m. ansvarsoverdragelse forudsættes, at individet besidder en række kompetencer, der knytter sig til udøvelsen af selvledelse. I selvledelse - at lede sig selv - ligger kompetencer som eksempelvis mod, ansvarlighed, engagement, selvtillid og tro på egne evner. Overordnet set drejer det sig om at være motiveret for og turde stå på egne ben og således være ansvarlig for egne handlinger og adfærd.

Til grund for disse kompetencer ligger individets individuelle karaktertræk og potentialer, der så at sige er forudsætninger for at besidde eller udøve kompetencen ’selvledelse’. (Forudsætningerne ses i venstre spalte i figuren).

Personlighedstrækket internal locus of control betyder, at individet er af den overbevisning, at han/hun selv bestemmer/har kontrol over, hvad der sker i og omkring vedkommendes eget liv. Dette træk er en forudsætning for at udøve selvledelse, da troen på egne evner, ønsket om selvbestemmelse og indflydelse nødvendigvis fordrer, at individet tror på selv at kunne påvirke og fastlægge omstændighederne.

Individets generelle følelse af selvværd anses ligeledes som forudsætning for selvledelse. Det antages, at jo højere selvværdsfølelse individet har, desto mere tilbøjelig vil vedkommende være til at ville inddrage og udnytte dette træk i arbejdssituationen. Selvværd kan øges via den givne mulighed for at handle eller selvlede og herved give den enkelte mulighed for at virkeliggøre indre motiver og behov. Denne virkeliggørelse er, jf. Maslow’s behovsteori (1970), i sig selv identitetsudviklende og selvrealiserende og således vigtig for individets syn på og forståelse af sig selv. Veludviklet selvindsigt, selvtillid, selvagtelse og selvværd er gode forudsætninger for selvledelse i og med, at egne kompetencer og potentialer synliggøres og realiseres.

En tredje forudsætning for selvledelse er, at informationer om virksomhedens mission, vision og overordnet præstationsniveau må være tilgængelig for den enkelte. En sådan viden er i sig selv engagements- og motivationsskabende - afdækket her i notatet om de virksomhedsspecifikke forhold.

Belønning skal i denne sammenhæng ikke anskues i ordets bogstaveligste forstand, men som de givne udfordringer og udviklingsmuligheder der ligger i selvledelse. Belønning er i traditionel psykologisk forstand en motivations- og behovs-tilfredsstillende faktor og således en væsentlig dimension i.f.m. individets selvrealiseringsønsker.

Den enkeltes lyst til og behov for personlig udvikling afhænger bl.a. af muligheden for tilfredsstillelse af egne instinktuelle behov og motiver. Det er behov for at virkeliggøre værdier, følelser, potentialer og kompetencer i form af stadig større selvbestemmelse, selvrealisering, selvkontrol og indflydelse. I dag ligger muligheden for selvrealisering typisk i det offentlige rum eller på jobbet. Der ses således ofte en direkte forbindelse mellem vores behov for selvrealisering og vores faglige karriere, så i forlængelse heraf er tilfredsstillelse af individuelle behov ligeledes afhængig af den samfundsmæssige udvikling som arbejdslivet er en del af.

Nybo (2002) udvider Maslow’s behovshierarki, hvor selvrealisering er det optimale mål, med dimensionen om holistisk intuition.

Holistisk intuition er resultatet af det enkelte individs endelige forståelse af eller overblik over egne fysiske og kognitive krav, følelser, behov og værdisæt i.f.t. arbejdet. Dette helhedsorienterede overblik er et nødvendigt mål at nå i dagens vidensamfund, der konstant fordrer forandring og udvikling. Vi opnår på et tidspunkt vores selvrealiseringsmål og får behov for at udvide vores måde at orientere os på - her kommer intuitionen i spil. Det er en ’metode’, der samler, forener og styrker det eksisterende ind i noget nyt og giver følelsen af indre sikkerhed. Intuition forstås som det optimale overblik eller klare indsigt i egen lagret viden, egen motivation, vision og værdier, og fører muligheden for at skabe noget intuitivt med sig. Denne tanke er i nær overensstemmelse med Dreyfus & Dreyfus’ (1986) 4. trin i Dreyfusmodellen om den intuitive problemidentifikation og det erfaringsbaserede perspektiv. Selvledelse i dette perspektiv er en nødvendighed for at realisere disse mål. Kontrol vil bremse selvrealiseringen og således aldrig give individet mulighed for at opnå den optimale indsigt eller intuition.

Det psykologiske empowerment betyder altså i bund og grund individets oplevelse af reel ansvarsoverdragelse og derved oplevelsen af at have muligheden for at kunne tilfredsstille instinktuelle behov og motivationer og desuden have muligheden for, at kunne udnytte kompetencer og potentialer i arbejdssituationen. Det er naturligvis en forudsætning, at individet er parat til at modtage og udnytte denne ansvarsoverdragelse.

Man kan forestille sig medarbejderen på 50 år, der igennem sit arbejdsliv altid har været vant til at få besked om, hvad der skal laves, hvordan og hvilket resultat, der ønskes. Uddelegerer ledelsen pludseligt arbejdet og opfordrer til selvledelse, er der mulighed for, at denne medarbejder vil opleve ikke at evne de nye forventninger. Hermed sagt, at den givne mulighed for selvledelse ikke i sig selv er nok. Medarbejderen skal være mentalt parat og beredt til at udfordre opgaven.

Med beredt menes i denne sammenhæng, at individet kan besidde latente potentialer og evner, der hos nogle individer vil komme til udtryk af sig selv, men omvendt hos andre ikke udtrykkes uden opfordring og ’en hjælpende hånd’. Den mentale parathed (Blanchard, (1982)) er udtryk for omfanget af selvtillid, selvstændighed, evnen, viljen og engagementet i.f.t. arbejdet og den stillede opgave. Evner eller faglig modenhed er, i lighed med de nødvendige kompetencer, en væsentlig ingrediens i selvledelse, men en ingrediens som ikke kan stå foruden individets mentale parathed.

3.4 Model til måling af kompetencen selvledelse

Gennem arbejdet med perspektiveringen af kompetencen selvledelse er det blevet tydeligt for os, at transformationen fra industrisamfund til vidensamfund har en afgørende betydning, både for selve begrebet selvledelse, men i lige så høj grad for forudsætningen for selvledelse, der er bestemmende for potentialet. Derfor har vi valgt at udvide vores oprindelige model til perspektivering af kompetencen. Denne model er samtidig en opsummering af de elementer, vi har behandlet i kapitel 3.

Måling af kompetencen selvledelse bør tage afsæt i nedenstående model:

Transformationen fra industri- til vidensamfund skal betragtes som et omgivende metaniveau, der har indflydelse på forudsætningerne for selvledelse og på selve begrebet. Det er en dynamisk størrelse, der vil ændre sig afgørende over tid, og som vil øve væsentlig forskellig indflydelse på medarbejderne afhængig af en række af de nævnte forhold.

4. Definition, dimensioner og indikatorer på selvledelse

I dette kapitel vil vi definere begrebet selvledelse og opstille dimensioner og indikatorer på forudsætningerne for, at der kan udøves selvledelse samt på selve begrebet.

4.1 Definition af selvledelse

Fra det indledende arbejde med det Nationale Kompetenceregnskab fremhæves det svenske bidrag til at indholdsbestemme kompetencen selvledelse:

• Hvad man ved
  
• Hvad man er i stand til at gøre
  
• Hvad man ønsker
  
• Hvad man tør gøre

Sættes dette i relation til den foranstående perspektivering, fremkommer der nogle interessante sammenhænge. Hvad man er i stand til at gøre, er tæt forbundet med det vi udledte af psykologisk empowerment, nemlig evne. Hvad man ønsker og tør, er tæt forbundet med vilje samt det at tage ansvar.

Det leder os frem til følgende definition af kompetencen selvledelse:

Denne definition opfatter vi som meget rummelig og alligevel præcis udtrykt gennem de 4 dimensioner: evne, vilje, ansvar og accepterede rammer.

Evne dækker over, hvorvidt individet føler sig fagligt kompetent og mentalt beredt. Men evne er ikke nok. For at noget skal ske, er det nødvendigt, at viljen er til stede. Viljen er i høj grad påvirket af, hvor godt individet og virksomheden passer sammen.

Både evne og vilje kan i høj grad stimuleres, dels gennem forhold i samfundet og dels gennem forhold i virksomheden, med andre ord de dimensioner, som udgør potentialet for selvledelse.

For at omsætte evne og vilje til handlinger, er det nødvendigt, at individet føler og tager ansvar.

For at selvledelse kan udfolde sig, er det nødvendigt med en ramme, inden for hvilken det kan udfolde sig. Men rammerne er ikke bare givne, men accepterede, som dækker over en aftaleindgåelse mellem virksomhed og individ. Det er ikke nødvendigvis en bevidst aftaleindgåelse, det kan meget vel være et spørgsmål om gensidig forståelse.

4.2 Dimensioner og indikatorer på selvledelse

Dimensionerne og tilhørende indikatorer på selvledelse angiver, hvordan kompetencen beskrives. I afsnittet angående perspektiveringen af selvledelse fremkom der 4 overordnede dimensioner: Fra viden- til industrisamfund, samfundsforhold, virksomhedsspecifikke forhold og individets forudsætninger. De første tre dimensioner vælger vi at betragte som forudsætninger for selvledelse, mens den sidste dimension kommer til at udgøre selve begrebet selvledelse omformuleret ud fra den opstillede definition. Dette afstedkommer de fire direkte dimensioner: evne, vilje, ansvar og accepterede rammer.

I nedenstående tabel har vi sat de tre forudsætningsdimensioner op sammen med tilhørende indikatorer udledt af vores model til perspektivering af selvledelse og i den efterfølgende tabel opstilles de fire dimensioner for selve begrebet selvledelse med tilhørende indikatorer.

Forudsætningerne for selvledelse

Selvledelse

Litteratur

Berg, M. (1998): Ledelse, kompetanse og omstilling. Oslo: Universitetsforlaget.

Bertelsen, Birgit, Ankerhus A/S (1999): Selvledelse kræver tillid, ansvar og Ledelse.

Blanchard, Ken. & Johnson, Spencer (1982): The one minut manager.

Brady, J.P. & Pomerleau, D. (Eds.) (1979): Behavioral medicine: Theory and practice, Baltimore: Williams and Williams.

Breaugh, James A. (1989): The Work Autonomy Scales: Additional Validity Evidence. Human Relations, Volume 42, Number 11, 1033-1056

Cohen, SG, Ledford GE, Spreitzer GM. (1996): A predictive model of self-managing work team effectiveness, Human Relations, May, Vol. 49 (5), 643-676.

Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1988): Charismatic leadership; the elusive factor in organizational effectiveness, Jossey-Bass Publichers.

Dalsgaard, Merjun (2002): Ledere gider ikke kontrol, Månedsmagasinet lederen, Sep.

Dreyfus, Hubert L., Stuart E. Dreyfus og Tom Athanasiou (1986): Mind over machine: The power of human intuition and expertice in the era of the computer, Oxford: Basil Blackwell.

Drucker, Peter (1999): Managing Oneself. Harvard Business Review, vol. 77, hæfte 2, 64-74.

Goleman, Daniel (1998): Følelsernes intelligens, Borgen.

Goleman, Daniel (2002): Følelsernes intelligens i lederskabet, Børsens Forlag.

Hennestad, Bjørn W.(2000): Implementing participative management: Transition issues from the field, The Journal of Applied Behavioral Science, sep.

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2000): Kompetence guldet.

Hildebrandt, Steen (2001): Hildebrandt - om ledelse, Børsens forlag.

Hofstede, Geert (1980): Cultures consequences; international differences in work-related values. Sage Publications.

Kjerulf, Stig, Markus Bjørn Kraft ( 2001): Den engagerede leder. Lidenskabens magt, Børsens Forlag A/S.

Kolind, Lars (2000): Vidensamfundet.

Lee M., Koh J. (2001): Is empowerment really a new concept?, International Journal of Human Resource Management, June, Vol. 12 (4): 684-695.

Mahoney, M.J. & Arnkoff D.B. (1979): Self-management: Theory, research and application. In J.P. Brady & D. Pomerleau (Eds.), Behavioral medicine: Theory and practice (pp. 75-96. Baltimore: Williams and Williams.

Manz, Charles C. (1986): Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence processes in Organizations, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, 585-600.

Manz, C.C. & Sims, H.P. (1987): Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managed work teams, Administrative Science Quarterly, 32: 106-128.

Maslow, Abraham (1970): Motivation and personality, Harper & Row. New York.

McGregor, D. (1960): The human side of enterprise, McGraw-Hill.

Neck, Christopher P. and Charles C. Manz (1996): Thought self-leadership: The impact of mental strategies training on employee cognition, behavior and affect, Journal of Organizational Behavior, Vol. 17, 445-467.

NKR.dk

Nordhaug, Odd (2000): Fra homo oeconomicus til homo ludens - og hvad så?, I Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren: Kompetence guldet.

Nybo, Sebastian (2002): Det indre lederskab, Aschehoug, Danmark.

Spreitzer, Gretchen M. (1995): Psychological employment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation, Academy of Management Journal, Vol. 38, no. 5, 1442-1465.

Rychen, Dominique Simone; Laura Hersh Salganik: Definition and Selection of Key Competences. A Contribution of the OECD Program “Definition and Selection of Competencies: Theoretical and Conceptual Foundations, Ines General Assembly 2000.

Rychen, Simone; Laura Salganik (2002): DeSeCo Symposium - Discussion Paper, January.

Trier, Uri Peter (2001): 12 Countries Contribution to DeSeCo - A Summary Report, October.

Williams, S (1997): Personality and self-leadership, Human Resource Management, Summer Vol. 7, (2), 139-155.

Denne side indgår i publikationen "Nøglekompetencer - forskerbidrag til Det Nationale Kompetenceregnskab" som kapitel 5 af 13
© Undervisningsministeriet 2003