8. PPR-organisationsmodeller

Frem til slutningen af 1980erne har de skolespsykologiske rådgivninger stort set overalt været selvstændige rådgivningssystemer med en skolepsykolog som leder og organisatorisk placeret i skoleforvaltningen. For at kunne ansætte et tilstrækkeligt, tværfagligt personale havde mange kommuner dannet fælles PPR, så børneunderlaget hermed blev stort nok.

Analyserapporten fra PPR-udvalget (1) viste, at der pr. 1.januar, 1994 fortsat var et flertal af kommuner (145), der indgik i samarbejde med andre kommuner.

Udviklingen i de forvaltningsområder, der har med børn og unge området at gøre, har i de senere år været meget forskellig fra kommune til kommune. I mange mindre kommuner har man samlet skole- og kulturforvaltningen og social- og sundhedsforvaltningen til en fællesforvaltning.

I mange andre – typisk større kommuner – har man lagt dagpasningsområdet sammen med skole-og kulturforvaltningen til en Børne- og kulturforvaltning, eventuelt tillige med sundhedstjenesten og rådgivningsafdelingen på børne- og familieområdet. Udvalgsstrukturen har udviklet sig forskelligt med tendens til sammenlægninger og færre udvalg. Samtidig er der siden begyndelsen af 1980erne i de fleste kommuner truffet aftaler om, at PPR også udfører arbejdsopgaver for den sociale sektor, jvf. analyserapporten og kapitel 5.

PPRs organisatoriske indplacering blev meget forskellig i forbindelse med disse ændringer. Der ses således mange varianter spændende fra det selvstændige PPR-kontor (eventuelt fælles for flere kommuner) til større eller mindre grad af sammenlægning med andre kommunale rådgivningssystemer fx sagsbehandlere, familierådgivere og sundhedsplejersker.

Mange forhold har spillet ind i overvejelserne fx:

• Ønsket om at skabe et kommunalt sammenhængende rådgivningssystem for børn og unge.
• Den enkelte kommune vil helst løse egne opgaver selv.
• Utilfredshed med serviceniveau og kvalitet.
• Synspunkter hos enkeltpersoner – ledere og politikere – kan have været afgørende.

Analyserapporten fra 1994 viste, at i mere end 75 procent af tilfældene havde PPR fortsat egen psykologfaglig leder (side 16). PPR-udvalget anbefalede blandt andet, at der blev foretaget analyser over PPRs opgavevaretagelse i udvalgte kommuner med forskellig organisation og bemanding for at klarlægge fordele og ulemper.

Lokalt valg af organisationsmodel for PPR

Det er en kommunal afgørelse at fastlægge indhold og organisation af den lokale PPR-virksomhed. Denne vejledning kan anvendes til at kvalificere de overvejelser, der må gøres i denne forbindelse.

I overvejelserne må indgå:

• De lovpligtige opgaver i henhold til folkeskoleloven skal løses, jvf. kapitel 4.
• De opgaver PPR yderligere skal varetage, jvf. kapitel 5.
• Eksisterende rådgivningssystemer regionalt, jvf. senere omtale.
• Forventninger fra forældre.
• Forventninger fra skoler, daginstititutioner samt de øvrige, der er beskæftiget med børn og unge i kommunen.

Der kan opstilles nogle kriterier, som kan anvendes til at afklare PPRs opgaver og organisation, og som samtidig kan anvendes til en regelmæssig kommunal evaluering med henblik på løbende at drage omsorg for, at PPR er i bedst mulig stand til at løse opgaverne og imødekomme forventningerne. Eksempler på dette er beskrevet nedenstående:

Kriterier til fastlæggelse og evaluering af model for PPR

• • PPRs primære opgaver i folkeskoleregi skal kunne løses tilfredsstillende – herunder arbejdsopgaver i forbindelse med den vidtgående specialundervisning. Råder PPR over den nødvendige tværfaglige ekspertise? Hvordan opfatter brugerne – forældrene, skolebestyrelserne, skolelederne, lærerne – PPRs opgaveløsning i denne forbindelse? Er de bekendt med de kvalitetskrav til PPRs virksomhed, der fremgår af lovgivningen? Forældrene til børn med de sværeste handicap er en vigtig gruppe at få synspunkter fra.
• • Hvordan opfattes PPRs anvendelighed, når PPR indgår i det forebyggende arbejde for børn og unge i kommunen? Forekommer det ukompliceret og ufarligt at kontakte PPR-medarbejdere for rådgivning? Her kan der hentes synspunkter fra forældre, forældrebestyrelser i daginstitutioner, skolebestyrelser, daginstitutionsledere, pædagoger, lærere og sundhedstjenesten.
• • Hvordan udnyttes PPRs faglige kompetence i arbejdet med de vanskelige sociale sager med kompliceret familieproblematik, hvor der kan forekomme behov for psykologisk vurdering og behandlingsindsats? Sagsbehandlere i rådgivningsgruppen for børn og unge samt PPR selv kan spørges om dette.
• • Hvordan oplever de involverede familier den kommunale helhed og koordination, når bred tværfaglig indsats er nødvendig? Konkrete familier kan spørges.
• • Hvordan opleves ansvarsplacering og samarbejdslinjer at fungere? Her kan den brede brugergruppe spørges.• Er der mulighed for bred anvendelse af PPR-medarbejdernes faglige kompetencer, og giver systemet mulighed for fortsat faglig udvikling, jvf. kapitel 7? Her spørges medarbejderne på PPR samt eventuelt samarbejdspartnere.
• • Giver systemet sikkerhed for et kommunalt set økonomisk og effektivt rådgivningssystem, hvor PPR indgår centralt i bestræbelserne for at skabe mest mulig helhed og sammenhæng i indsatsen for børn og unge med betydelig vægt på det forebyggende arbejde? Her er det relevant at spørge politikerne samt den kommunale ledelse.

Spørgsmål fra de 15 kvalitetskriterier fra PPR-udvalgets afsluttende rapport og handlingsplan (4) kan supplere ovenstående.

Der vil være andre væsentlige spørgsmål, der skal indgå i vurderingen for fastlæggelse af en hensigtsmæssig model for den enkelte kommunes PPR:

a. Sammenhæng med anden rådgivning:

Det er forskelligt fra region til region, hvilke supplerende rådgivningssystemer, det lokale PPR kan inddrage og samarbejde med. De regionale og landsdækkende rådgivningssystemer
– herunder videnscentre skal kunne supplere den kommunale rådgivning på specielle områder, hvor den enkelte kommune er for lille en enhed til selv at råde over sådan fagekspertise.

I kap. 9 findes en fortegnelse over videnscentre og konsulentordninger, brugerforeninger m.v.

Det samlede kommunale, amtslige og statslige system skal tilsammen råde over tilstrækkelig og tilgængelig rådgivende fagekspertise samt de nødvendige foranstaltningsmuligheder.

I stigende omfang forventes private organisationer at supplere med blandt andet rådgivning, krisecentre, børnetelefon etc.

b. Fælleskommunalt samarbejde:

Den enkelte kommune må vurdere, om den har mulighed for at etablere egen PPR-virksomhed med den tilstrækkelige tværfaglige bredde, som det kræves for at løse opgaverne.

Samarbejde mellem kommuner kan sikre dette. Der er hverken formelle eller praktiske vanskeligheder ved at gennemføre et fælles-kommunalt samarbejde om PPR-virksomhed mellem kommuner, hvor de enkelte kommuner har et ønske om forskelligt serviceniveau og opgavebetjening, jvf. bilag 1.

Tilsvarende kan der etableres samarbejde omkring mere afgrænsede funktioner, som fx fælles konsulentbetjening og fælles samarbejde om specialklasser.

c. Skal PPR alene have rådgivende funktioner?

I de senere år har mange kommuner tillagt lederen af PPR en række konkrete ansvarsområder ud over at være leder af PPR.

I mange år har det drejet sig om administration af specialundervisning og af ressourcer i forbindelse med den vidtgående specialundervisning.

Der er de senere år yderligere kommet et antal områder, fx leder af et lille mobilt korps af lærere, leder af støttepædagoggruppen, leder af et ‘hjemme-hos-korps’, leder af sagsbehandlergruppen på børn og familieområdet.

Det er vigtigt at være opmærksom på, at PPR fundamentalt er tænkt som et rådgivende system, og at PPRs muligheder for at kunne fungere og blive opfattet således derfor sikres, jvf. tidligere beskrivelser i vejledningen.

Synspunkter på organisationsmodel for PPR fraudvalgsarbejder:

Historisk kan henvises til, at organisationsmodeller for PPR har været grundigt behandlet i tre udvalg under Undervisningsministeriet. I alle tre udvalg har organisationsmodeller været drøftet, og der er klare udmeldinger på dette:

1. Kemp-udvalget: Kemp-udvalget (2) fra 1971 pegede på en selvstændig organisationsform i skoleforvaltningen med en skolepsykolog som leder og med tværfaglig bemanding, jvf. kapitel 7.

2. Ulrich-udvalget: Ulrich-udvalget (3), der i 1983 anbefalede, at man i den enkelte kommune kunne beslutte at lade den skolepsykologiske rådgivning udføre arbejdsopgaver for socialforvaltningen med baggrund i en selvstændig organisationsform i skoleforvaltningen, udtalte blandt andet i denne forbindelse (side 224 og 225):
"Det skal bemærkes, at det er af væsentlig betydning, at den ledende skolepsykolog under alle omstændigheder har den overordnede ledelse af hele den skolepsykologiske rådgivnings arbejdsområde."

"Det er en selvfølge, at det ved reglernes udformning tages som udgangspunkt, at den skolepsykologiske rådgivnings betjening af social- og sundhedsforvaltningen forudsætter en forøgelse af ressourcerne ud over, hvad der er fornødent til dækning af folkeskolens behov."

3. PPR-udvalget: I PPR-udvalgets afsluttende rapport og handlingsplan (4) fra 1996 beskæftigede man sig med organisationsmodel for PPR i forbindelse med opstilling af kvalitetskriterie nr. 5.

Her pegede et enigt udvalg på nødvendigheden af, at PPR er placeret som en egen og synlig enhed. Udvalget uddybede dette således:
"Kvaliteten i PPR øges, hvis den optræder i form af en enhed med samlet, administrativ og faglig funktion. En sådan enhed bør være et integreret led i den samlede kommunale forvaltning. Det er vigtigt, at PPR i forældrenes og børnenes øjne fremtræder som en neutral og tillidsvækkende faglig lokal instans. Forældrenes tryghed ved PPRs rådgivning er helt afhængig heraf. For forældre til de mest sårbare eller sværest handicappede er dette erfaringsmæssigt særdeles betydningsfuldt. PPRs gennemslagskraft styrkes ved, at det interne tværfaglige team i organisationen kan indgå som en integreret del af et tværsektorielt samarbejde på børn/unge området" ...

"Den konkrete indplacering i den enkelte kommune må bero på kommunens forvaltningsstruktur."

På de 18 landsdækkende seminarer, der var en del af PPR-udvalgets arbejde, beskæftigede man sig også med modeller for PPR og sektortilhørsforhold. Det er beskrevet i den tredje rapport fra udvalget ‘Udviklingtendenser i arbejdet’ fra 1996 (5), fx side 21-25.

Her omtales problemer ved en for tæt placering til socialforvaltningen i forhold til risikoen for at blive presset mod de komplicerede sociale sager. Placering i skole- og kulturregi muliggør derimod en bredere og mere forebyggende indfaldsvinkel (side 22).

På seminarerne blev der peget på muligheden for at sikre PPR en helt selvstændig og neutral kommunal placering, hvor PPR er et selvstændigt rådgivningssystem, der betjener hele det kommunale system for børn og unge. En konkret model blev i denne forbindelse skitseret (side 25):
"Alle kommuner har brug for et kraftcenter på børne-, unge- og familieområdet, således at de 0-18 årige og deres forældre direkte eller indirekte kan tilbydes kompetent behandlings-, udrednings- og undersøgelsesarbejde fra pædagogisk psykologisk rådgivning.

Såvel børn, unge, forældre som fagpersoner skal kunne rekvirere bistand fra dette specialistteam også, selv om der ikke er konkrete sager. Dette PPR-team friholdes for økonomisk kompetence i forbindelse med sagsbehandlingen.

Samtidig ‘løsrives’ pædagogisk-psykologisk rådgivning fra kommunens øvrige forvaltninger og etableres med egen psykologfaglig ledelse, der er ansvarlig i forhold til en bestyrelse bestående af udvalgte PPR interessenter fra eksempelvis skoleledergruppen, daginstitutionslederne, SFOerne, socialforvaltning, skole- og kulturforvaltning og brugere."

Samspillet mellem de kommunale rådgivningssystemer for børn, unge og familier:

Som beskrevet i kapitel 5 udspringer der typisk tre forskellige rådgivningssystemer af de tre lovgivninger for henholdsvis skole-, social- og sundhedsområdet med PPR, rådgivningsgruppen af sagsbehandlere og sundhedstjenesten.

I beskrivelsen af det tværfaglige arbejde (kapitel 7) blev vist, at hver af de tre systemer selv kan løse det store flertal af egne opgaver.
Men der forekommer også et antal af vanskelige sager med kompliceret familieproblematik, hvor der er behov for omfattende sociale foranstaltninger. Her er det nødvendigt med en intensiv og tæt fælles indsats.

Efterfølgende vil fordele og ulemper ved de to hovedtyper af eksisterende organisationsformer for PPR blive omtalt:

1. Sammenlægning / opløsning af de tre rådgivningssystemer:

I nogle kommuner er de tre rådgivningssystemer lagt sammen i ét system med fælles ledelse. Det er sket for at opnå en mere fælles og koordineret indsats i det forebyggende arbejde og i de svære familiesager, og for at sikre, at den enkelte familie kan blive opsøgt og betjent af færrest mulige fagpersoner.

Nogle kommuner har etableret et tværfagligt system til betjening af lokaldistrikter, eller hvis kommunen er for lille, ét tværfagligt kommunalt system. Dette tværfaglige system modtager alle henvendelser, og medarbejderne foretager i fællesskab – eller gennem leder – en fordeling af sagerne til de enkelte fagpersoner, jvf. bilag 2.

Et sådant system kan være mere enkelt end tre selvstændige rådgivningssystemer med hver deres ledelse – ikke mindst i svære sociale sager. Der skal dog findes måder at løse blandt andet følgende problemer på:

• Et af de tre rådgivningssystemer, rådgivningsgruppen af sagsbehandlere, er ikke kun rådgivende, idet de typisk har en vis økonomisk kompetence, samtidig med at de har til opgave at lægge op til eventuelle tvangsmæssige foranstaltninger i forbindelse med anbringelser af børn uden for hjemmet m.v. Såvel Sundhedstjenestens som PPRs relationer og tillidsforhold til forældre, pædagoger og lærere vil kunne blive berørt heraf til skade for indsatsen i de lettere sager samt i det mere forebyggende arbejde, jvf kvalitetskriterie nr. 5 fra PPR-udvalget, side 17:

"PPRs tilbud om åben rådgivning af forældre, børn og unge, lærere og pædagoger er meget afhængig af tillidsforholdet til PPRs faglige uafhængighed. PPRs muligheder i det forebyggende arbejde hænger således sammen med, hvorledes dette spørgsmål løses."

• I forlængelse af ovenstående skal man løse problemerne i forbindelse med udveksling af oplysninger til fagpersoner, for hvem det ikke er relevant at have viden om givne problemstillinger i henhold til forvaltningslovens §32. Det kan eksempelvis vedrøre forhold i forbindelse med børns faglige vanskeligheder i skolen, hvor det sjældent vil være relevant at diskutere disse forhold med andre fagpersoner. Formelt er det lovligt, hvis de enkelte forældre er informeret om ovenstående.
• De tre systemer består af fagpersonale med forskellige opgaver ud fra hver deres selvstændige lovgivning. For at løse disse primæropgaver kvalificeret må der arbejdes bevidst med faglig udvikling i hvert af disse tre fagsystemer, jvf. kapitel 7 om arbejdet med virksomhedplan. Det er nødvendigt, at der er et vist antal fælles fagpersoner i et system, for at der kan foregå fælles faglig udvikling af fagprofessionen. Spredes fagpersonerne i distriktsteams, hvor der ikke er mulighed for regelmæssig mødevirksomhed med fagkollegaer, giver det risiko for faglig ‘udvanding’ i rådgivningssystemet. Fordelen ved det tætte tværfaglige samarbejde vil kunne forsvinde, idet en forudsætning for kvalificeret tværfagligt samarbejde er, at det er baseret på solid faglighed fra de involverede parter.

2. Model for bibeholdelse af tre selvstændige systemer:

Opretholdelse af PPR som en selvstændig organisation med egen faglig og administrativ ledelse giver mulighed for at styrke den faglige udvikling i det tværfaglige PPR-team.

Det giver samtidig mulighed for at skabe et neutralt og tillidsvækkende rådgivningssystem, der opleves let tilgængeligt for brugerne – forældre, børn og unge, lærere, pædagoger m.fl.

Det store flertal af enkeltsager kan PPR selv løse i samarbejde med forældre, børn, skole og daginstitution.

I bilag 3 er vist en model for samarbejdet mellem de tre rådgivningssystemer på baggrund af samarbejdet i de enkelte distrikter.

I de komplicerede børn/familiesager er der andre parter involveret især sagsbehandlere fra børne- og familieafdelingen. Et selvstændigt PPR må i disse tilfælde indgå som en del af den samlede indsats.

Kulturforskelle og for ringe kendskab til hinandens arbejdsmåder og opgaver kan indebære risiko for, at kommunikation mellem PPR og sagsbehandlere indledes for sent, eller der kan opstå direkte uenighed om sagsbehandlingen. I begge tilfælde er det til stor skade for det involverede barn /familien.

Bibeholdelse af et selvstændigt PPR nødvendigør, at der sikres et koordineret og intensivt samspil mellem de tre systemer i de svære sociale sager på en måde, så den enkelte familie oplever kvalificeret og enkel betjening af det kommunale hjælpesystem.

Der er gode erfaringer med, at sagsbehandleren, i alle sager som lægger op til foranstaltninger i henhold til børneparagrafferne i serviceloven, med forældrenes accept sørger for, at der etableres et sagsteam. Det skal ud over sagsbehandleren mindst bestå af en medarbejder fra PPR samt, afhængigt af sagen, af en medarbejder fra sundhedstjenesten – jvf. bilag 4, hvor der er vist en model for opgavefordeling mellem de forskellige parter.

Dette sagsteam er ansvarligt for at lægge op til de nødvendige foranstaltninger, udfærdige eventuelle handleplaner, styre sagsgangen og lave oplæg til revisitation.

Sagsteamet udvides i forhold til sagen med relevante hovedpersoner som fx familierådgiver, støttepædagog, klasselærer, skoleleder, daginstitutionsleder.

Det aftales konkret, hvordan forældrene indgår i forbindelse med arbejdet i sagsteam. I sagsteamet udpeges der én hovedansvarlig person, der samtidig er den koordinerende i forhold til famlien. I bilag 5 er der en beskrivelse af faglige spilleregler for arbejdet i et sagsteam.

I et sådant system har hver af fagpersonerne deres eget faglige bagland som baggrund for deres medvirken i det tværfaglige samarbejde, hvilket sikrer en kvalificering af dette.

Samarbejdet kan med fordel ske på basis af geografisk distriktsinddeling i kommunen, fx med udgangspunkt i skoledistrikterne, således at de enkelte fagpersoner, der arbejder i samme distrikt kommer til at kende hinanden og kende personalet i skole og daginstitutioner i distriktet samt deres ledere. Samarbejdet kan udvikles i et frugtbart samspil mellem medarbejdere fra det almindelige system og specialister med kendskab til børn og unge med særlige behov.

PPRs organisatoriske placering i kommunen:

Kommunernes forvaltnings- og afdelingsopdeling er så forskellig, at det ikke vil være muligt at pege på én rigtig organisatorisk indplacering. Her skal henvises til de tidligere overvejelser i dette kapitel.

Konkluderende kan det dog bemærkes, at jo tættere PPR placeres i forhold til socialforvaltningens betjening af børn og unge, jo mere vægt kan der lægges på PPRs behandlende indsats.

En placering af PPR i skole- og dagtilbudsområdet giver mulighed for stor vægt på det konsultative og forebyggende arbejde, jvf. kapitel 3 om aktuelle udviklingstendenser, samtidig med at det undersøgende og behandlende arbejde kan indgå med den vægt, der ønskes. En placering som en kommunal stabsfunktion vil give tilsvarende muligheder.

Ændret organisation kræver nøje planlægning

Udvikling og omstilling af PPRs struktur kræver tid, grundig analyse og nøje planlægning i forbindelse med fastlæggelse af arbejdsopgaverne. Det bør afdækkes, hvorvidt en eventuel utilfredshed med eksisterende opgavevaretagelse overvejende skyldes uhensigtsmæssig struktur eller uhensigtsmæssige arbejdsgange, arbejdspraksis eller ledelse.

Der vil altid være mange relevante PPR-arbejdsopgaver i en kommune, og det er vigtigt, at PPR-ressourcer ikke blot flyttes for at løse eksisterende problemer med den konsekvens, at der sker manglende opgavevaretagelse på områder, der tidligere blev forsvarligt betjent

Henvisninger til PPR-organisationsmodeller

1. En analyse af de pædagogisk-psykologiske rådgivningsenheder (PPR) pr. 1. januar 1994 på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse. Undervisningsministeriets PPR-projekt, 1995.

2. Kemp-udvalget: Organisation af de skolepsykologiske kontorer og personalets sammensætning m.v. af 5.maj, 1971.

3. ‘Ulrich-udvalget’. Betænkning nr. 987 Om en eventuelt ændret organisation af den skolepsykologiske rådgivning m.v., 1983.

4. Pædagogisk-psykologisk rådgivning. Afsluttende rapport og handlingsplan. Undervisningsministeriets PPR-projekt, 1997.

5. Udviklingstendenser i arbejdet. En beskrivelse af hovedtendenser og problemstillinger i PPRs arbejde på baggrund af 18 regionale seminarer. Undervisningsministeriets PPR-projekt, 1996.

Bilag 1

Fælleskommunal ordning om pædagogisk-psykologisk-rådgivning
Fælleskommunal ordning om betjening fra en fælles pædagogisk psykologisk rådgivning.

Betjeningen er aftalt forskelligt for de tre kommuner:

Kommune A benytter PPR til såvel opgaver i skolevæsen og dagtilbud som i forhold til aftalte arbejdsopgaver inden for den sociale lovgivning i forhold til Rådgivningsafdelingen for børn og familier samt i forhold til Sundhedstjenesten.

Kommune B har aftalt betjening i forhold til skolevæsen og dagtilbud.
Kommune C betjenes i forhold til skolevæsen, dagtilbud og Rådgivningsafdeling.

Bilag 2

Distriktsmodel med opløsning af de tre faglige systemer

Distriktsgruppen modtager indberetninger og varetager alle opgaver og alle typer vanskeligheder omkring børn og unge i distriktet – direkte i forhold til skoler, daginstitutioner eller hjemmet.

Der kan være problemer med udveksling af oplysninger i forhold til forældreforventninger.

Den faglige udvikling foregår alene i den enkelte distriktsgruppe.

Bilag 3

Tre selvstændige faglige systemer med distriktssamarbejde

Det relevante tværfaglige samarbejde udføres i de enkelte distrikter, hvor det nødvendige fagpersonale fra de tre rådgivningssystemer samarbejder på baggrund af en geografisk arbejdsfordeling, jvf. bilag 3 om arbejdet i sagsteam.

De primære arbejdsopgaver for de enkelte rådgivningssystemer, som ikke kræver tværfagligt samarbejde, løses af disse alene i forhold til deres samarbejdspartnere, fx skole, daginstitutioner, børn og forældre.

Der udveksles ikke oplysninger unødvendigt mellem de tre systemer.

Der vil kunne sikres faglig udvikling i de enkelte rådgivningssystemer, der blandt andet sikrer kvalificeret tværfagligt samarbejde.

Bilag 4

Samarbejdet i sagsteams

Sagsteams dannes i forbindelse med forslag om etablering af foranstaltninger for børn og unge i henhold til lov om social service, hvor tværfagligt samarbejde er påkrævet.

Sagsbehandler fra Rådgivningsafdelingen og medarbejder fra PPR er faste medlemmer.

Sagsteamet udvides med relevante hovedpersoner fra de øvrige afdelinger.

Bilag 5

Arbejdet i sagsteams
I et sagsteam deltager fagpersoner med forskellig faglig baggrund i et ligeværdigt samarbejde.

Der er tale om en fælles ansvarlighed for arbejdet i den konkrete sag.

De enkelte fagpersoner har forskelligt ansvar og roller i sagsarbejdet. Disse skal være kendt, accepteret og respekteret af alle.

Der forudsættes et professionelt samarbejde, hvor fokus er på at gøre det fælles arbejde så kvalificeret som muligt i den konkrete sag.

Heri indgår nødvendigheden af, at der er etableret et åbent og trygt samtale- og dialogmiljø, hvor alle relevante synspunkter kan blive gjort til genstand for drøftelse. Dette vil kunne omfatte såvel faglige som mere personlige forhold.

Tværfagligt samarbejde i en sag skal sikre, at der i fællesskab kan nås frem til en tilstrækkelig faglig bred og nuanceret helhedsbeskrivelse som baggrund for beslutninger og forslag om indsats og foranstaltninger.

Kvalificeret tværfagligt samarbejde kræver generelt blandt andet:
Høj grad af faglighed hos de involverede fagpersoner
Accept og anerkendelse af hinandens faglighed
Aftale om en klar ansvars- og rollefordeling
Overblik over, hvilke opgaver / sager der kræver tværfagligt samarbejde

De forskellige sager vil variere med hensyn til indhold.
Følgende områder vil i større eller mindre grad kunne forventes at indgå som elementer i det tværfaglige samarbejde i sagsteammøderne:
Informationsudveksling
Koordination af arbejdsopgaver
Få større forståelse for et problem
Få ideer og forslag til nye handlemuligheder
Få større indsigt i egen adfærd
Få afløb for uhensigtsmæssige følelser hos sig selv
Få opbakning / højere grad af sikkerhed bag kommende indsats
Få feed-back på indsats eller konkrete episoder

Nødvendig informationsudveksling og koordinering må ikke afvente kommende møder i sagsteam, men foregå direkte, skriftligt eller telefonisk, når det er aktuelt.

Fagteams: Det forudsættes, at den enkelte fagperson udnytter sit eget faglige bagland – fagteamet – forud for drøftelse i sagsteam i de tilfælde, hvor det er relevant. Hermed kvalificeres det tværfaglige samarbejde betragteligt, idet det i de komplicerede sager dermed baseres på faglige drøftelser i flere faglige regier.

Drøftelser i fagteams er iøvrigt karakteriseret af de samme elementer som nævnt i ovenstående 8 punkter. Herudover kan tilføjes muligheden for etablering af kollegial vejledning / supervision efter aftalte spilleregler.

Denne side indgår i publikationen "Vejledning om PPR – pædagogisk- psykologisk rådgivning " som kapitel 8 af 9
© Undervisningsministeriet 2000