Kompetencer og organisation - synergiernes katalysator

Af Thomas Hammer-Jakobsen, projektchef, DR ProgramProduktion

Organisationer og kompetencer er nogle af de uhåndterlige og usynlige komponenter bag ethvert produkt. Med Banebryderprojektet blev der sat spot på undervisningsmidlernes skjulte dimensioner, og på hvordan forskellige mix her påvirker produktet.

I nærværende artikel reflekteres over de erfaringer, der er gjort med organisationsdesign og kompetencemix i delprojektet "Groundbreaker's Learning Mall".

Projektets organisatoriske idé beskrives og sammenholdes med de konkrete projekterfaringer. På den baggrund søges synergikatalysatoren i samarbejdet mellem organisationerne identificeret.

Groundbreakerprojektet repræsenterer tre vidt forskellige virksomheder fra forskellige brancher:

• Orfeus skal fremme anvendelse af undervisning med IKT i skolerne. Stiftet i 1988 som en selvejende institution af Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns og Frederiksbergs kommuner og Kommunedata.
• Alinea er et specialiseret folkeskoleforlag. Alinea ejes af forlagene Aschehoug, Gad og Munksgaard.
• DR TV-Åben er en programafdeling i DR-TV, etableret i 1996 for bl.a. at genetablerer DR's aktiviteter på undervisningsområdet.

Denne sammensætning har gennem hele projektet repræsenteret såvel muligheder som barrierer.

Der blev fra projektets start lagt vægt på at udnytte konsortiets forskelligheder. Af konsortiets tilbud til Undervisningsministeriet fremgår det at:

"Projektet organiseres på en måde, der sandsynliggør maksimal synergieffekt. Synergierne skal opstå i kombinationen af:

1. Lærebogsområdets erfaring med produktion af undervisningsmidler og faglighedskompetencer.
2. Multimedieområdets erfaringer med inddragelse af IT i undervisning - interaktivitet og dynamik.
3. Medieområdets tradition for målgruppetænkning og fortælling med billede og lyd.

Projektudviklingen tilrettelægges, så der sikres maksimal gensidig afsmitning mellem de 3 producent- og medieerfaringer. Projektet beskriver derfor ikke i udgangspunktet det enkelte medies endelige rolle i undervisningsmidlet. De første 5 måneder af projektforløbet skal bruges til at udvikle denne rollefordeling i det integrerede undervisningsmiddel. Det kan være problematisk mht. fremdrift, da der vil skulle bruges tid og ressourcer på at tilvejebringe fælles sprog og referencer. Det kunne derfor være tillokkende at organisere med udgangspunkt i de enkelte delprodukter. Det vurderes dog, at risikoen for, at der ikke tilvejebringes maksimal nytænkning vil være for stor".

Groundbreakers organisatoriske projekt har altså bestået i at opnå synergi mellem traditionelt adskilte kompetencer, og samtidig sikre rationalitet i opgaveløsningen. Kompetencerne har i udgangspunktet været branchespecifikt specificerede: Lærebogsområdet, multimedieområdet og medieområdet. Det problematiske i modellens ambition er defineret som et spørgsmål om at finde frem til et fælles sprog.

Erfaringerne har vist, at vanskelighederne er flere end som så, og at der ikke af sig selv opstår synergier, ved blot at bringe forskellige brancheerfaringer sammen. Sproget er kun toppen af et isbjerg, og der skal sandsynligvis en katalysator til for at opnå den ønskede effekt - en organisatorisk og kompetencemæssige katalysator.

I tilbudsmaterialet fremhæves projektets formålsformulering som rettesnor - en art katalysator:

"Konsortieparternes fælles fundament for styring og ressourceallokering er ovenstående formålsformulering. Det er intentionen på den måde at give udviklingsprocessen det rum, der er nødvendigt for at sikre innovationer".

En nærlæsning viser, at bredden i formuleringen er betragtelig - børnenes multimediekultur, ægte kommunikation, undervisningsmiddel, gennemskuelig struktur, differentiering, læreren som ressourceperson, 3. og 4. års engelskundervisning, grundlag for evaluering, knytte skoler i forskellige lande til hinanden - og af den mobiliserende og retningsgivende effekt derfor sandsynligvis har været begrænset.

Erfaringerne har vist, at fravær af en snæver, konkret og reelt retningsgivende formålsformulering giver vanskeligheder med at finde hen til de områder, hvor de potentielle synergier ligger gemt. De respektive branche- og virksomhedsvirkeligheder og anskuelsesvinkler kan opretholdes og reelt ende som barrierer og positioner, der befæstes.

En organisatorisk og kompetencemæssige katalysator, må bl.a. rumme en konkret vision, der kan give anledning til, at respektive kompetencer og erfaringer frigøres fra hidtidige kontekster. Et mere eller mindre realistisk ønske om at nå et fremtidigt mål. Visionen er ikke operationel - men netop den rummelige drøm, der sikrer retningen og en strategisk platform, som er tilstrækkelig rummelig til, at det er muligt hurtigt og løbende at justere de konkrete planer. Visionen skal få alle udviklingsprojektets forudsete og uforudsete vanskeligheder til at fremstå som udfordringer for alle, fremfor anledninger til undskyldninger.

Groundbreakers organisatoriske design var skabt med henblik på netop at kunne tilpasse sig en stigende indsigt. En udviklingsorienteret organisation, hvor det skulle være muligt at forandre bemanding og kompetencemix i forhold til projektets forskellige faser (fig.1).

Det er i dag klart, at denne konstruktion, som på mange måder stadig fremstår ideel og attraktiv, har indbygget en række svagheder. Fraværet af funktionelle ansvarsområder kræver en overordenlig stærk og attraktiv vision samt et fælles værdigrundlag for organisationens deltagere. Dette konflikter strukturelt med modellens ønske om løbende at kunne udskifte bemanding. Overgangen mellem de forskellige faser kræver meget energi og en meget stærk projektledelse.

Den reelle organisation kom til at fremstår anderledes (fig.2).
Projektets åbenhed overfor at finde frem til det "endelige" medieintegrerede produkt betød, at den organisatoriske dimension ikke var i fokus i forbindelse med projektstart. Alle kræfter koncentreredes om at formulere projektets form og indholdsmæssige kerneidé - projektets koncept.

Det blev i arbejdet med dette, at den reelle projektorganisation opstod - og ikke som en bevidst og styret handling. Den skitserede organisation blev aldrig implementeret.

Konsekvensen af, at den reelle organisationstruktur blev tilvejebragt i redaktionsgruppens arbejde med konceptformuleringen (der for alle virksomhederne er en læreproces) - betød, at organisationens tyngdepunkt blev defineret i spændingsfeltet mellem de enkelte organisationers forståelse af, hvordan de kunne bidrage til projektet, og hvordan projektet kunne bidrage til læring i de respektive organisationer. På denne måde blev der udviklet en organisationsstruktur, der bragte de enkelte partnere og deres respektive projektforståelse i centrum og ikke en struktur, der understøttede projektets resultat (produkt).

Da konsortiet i forbindelse med en intern procesevaluering blev opmærksom på denne situation, og derfor identificerede behovet for en projektleder var det reelt for sent at ændre organisationen.

Det syntes evident, at organisationens design skal tilpasses udviklingsopgavens karakter - og at designet kan medvirke til at skjule eller forløse potentielle synergier. Men valget af organisatorisk design må ske ud fra en samlet betragtning af parternes kultur, organisation, kompetencer og mål. Netop de grundliggende antagelsers forskellighed forblev med den valgte struktur skjulte i så lang tid, at de blev en indarbejdet del af projektet og ikke i tilstrækkelig grad konstruktivt udfordret. På den måde blev projektet i for høj grad summen af forskellige visioner forløst parallelt.

Den sene etablering af en projektlederfunktion gav rum for udforskning og forskellighed, men betød også, at det ikke var muligt at stoppe deltagernes inkompatible delløsninger, da det blev nødvendigt, fordi "helhedens" interesse ikke var til at identificere og derfor ikke til at forvalte.

Projektlederrollen og projektledermandatet er uanset design helt central i samarbejdet mellem løstforbundne partnere. Projektlederens forvaltning, af projektvision og indsigt i parternes reelle kompetencer og interesser, synes at være en tredje ingrediens i synergikatalysatoren.

Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel