Fem eksemplariske "øjebliksbilleder"     Efter det foregående kapitel, hvor de praktiske erfaringer, anvisninger og gode råd blev fremlagt i en stram form ordnet efter ti hovedspørgsmål til erfaringer med teamorganisering og teamledelse, vil dette kapitel prøve at skabe en anden form for overblik ved at skildre fem skolesituationer som "øjebliksbilleder". De fem billeder - eller skolecases - giver hver på sin måde et snapshot af en enkelt skoles situation i foråret 1998, som var det tidspunkt, hvor forfatteren til dette temahæfte indsamlede erfaringer mv. gennem interview og spørgeskemaer. Målet er at give helhedsskildringer, hvor individuelle erfaringer og holdninger bringes i en sammenhæng, som kan siges at udgøre det stadie i teamorganiserings- og teamledelsesudviklingen, som den pågældende skole befandt sig på, da snapshot'et blev taget. De fem billeder er opsummerede og stort set ukommenterede sammenskrivninger fra samtaler med ledere på nogle af de deltagende skoler. Der er på det nærmeste tale om en slags citeret "direkte tale". Billederne bringes i en tilfældig rækkefølge og med overskrifter, som forfatteren har fornemmet som noget markant eller tematisk i hvert enkelt tilfælde. De er - som i det forrige kapitel - spændt ud mellem de samme ti elementer, som er kernen i de styrende spørgsmål i forrige kapitel. Det skal understreges, at der ikke ligger nogen vurdering af skolernes interne forhold i disse billeder, kun et forsøg på afspejling. Og som nævnt i indledningen er det håbet, at sådanne helhedsskildringer vil kunne lette læsernes egen afklaring af på hvilket stade, man selv befinder sig. Og at det i forlængelse heraf vil være lettere af finde inspiration til egne problemstillinger af lignende karakter.   1. Billede: "Sikring af kvaliteten..." Begrundelser for teamorganisering Erhvervsuddannelsesreformen i 1989-91 havde intentioner om tværfaglighed og helhed, som pegede i retning bl.a. af teamorganisering i ungdomsuddannelserne. Der har i mange år været team på hg. Skolens strategiplaner (tre siden 1989) har alle peget i samme retning. Den første plan var stærkt ledelsesstyret, i den næste var medarbejderne involveret med mulighed for indflydelse. I den seneste har alle medarbejdere (lærere, administration, kantine, bibliotek, markedsføring og pedel) haft medbestemmelse på strategiplanens indhold på relevante områder. Ledelsen har hele tiden vidst, hvad den ville - også selvom lærerne var forbeholdne. Det er altså nu alligevel lykkedes lidt med "kvindelist."   Idé/formål/forankring Vi ønsker at skabe en stadig højere grad af involveringsmiljø - både hvad angår det faglige og det trivselsmæssige. Og dette gælder naturligvis både for elever og ansatte. Dette må gerne ses i sammenhæng med den konkurrencesituation i forhold til skoler i nærheden, som opleves som konkurrenter. Teamorganisering er en permanent ordning. På sigt skal alle lærere med i et team (i øjeblikket er ca. 85-90% involveret på den måde).   Indhold/opgaver/ansvar Reel kompetence uddelegeret på områder som teamsammensætning, skemaplanlægning, administration af de løbende elevsamtaler, deltagelse i slutfasen ved ansættelser, efter at lederen har grovsorteret i bunken af ansøgere. Uddannelseschefen ville også være lydhør i forbindelse med en indstilling om afskedigelse fra teamet. Det er sket én gang. Formelt er det dog stadig uddannelseschefens kompetence at ansætte/afskedige. Teamet har et delvist uddelegeret budgetansvar bl.a. med indstillingsret i forbindelse med anskaffelser, undervisningsmidler, elevaktiviteter og egen efteruddannelse.   Teamledelse Er et vanskeligt punkt, da "ledelse" som begreb er lidt af et "fy-ord" på skolen. Den titel kan ikke anvendes i øjeblikket i forbindelse med team. "Koordinator" er derimod OK. Det skyldes nogle uheldige erfaringer bagud i tid, som har skabt negative forventninger til det begreb. Teamledelse varetages af valgte "koordinatorer", som udpeges ikke for en fast periode, men "indtil videre". De valgte koordinatorer har forskellig profil i forhold til uddannelsesområdets stadie i henseende til faglige, pædagogiske problemstillinger og teamudvikling. Dette har forskellige konsekvenser for den områdeansvarlige leder: Det har været positivt at blive lettet i arbejde med en masse stressende detaljer, inddragelse i højere grad af medarbejderes engagement og kreativitet. Coaching-opgaven varierer meget fra team til team - lige fra at man skal skubbe på, til at man måske skal stoppe de mest ivrige en smule. Den områdeansvarlige leder skal selv hele tiden passe på ikke at gå koordinator i bedene eller foretage sig noget, som kan opfattes som desavouering af denne. De stærke uenigheder drøftes i lukkede enrum. Koordinatorer skal selv udforme deres uddannelsesplan mht. egne ledelsesfunktioner: Mødeteknik, økonomi og administration, samtaleteknik m.m. Den delvise frisætning af områdelederen og dermed den delvise ændring i jobindholdet aktualiserer behovet for en egen uddannelsesplan for områdelederen. På det strategiske udviklingsplan skal/kan denne nu i endnu højere grad tage sig af sine kernearbejdsområder: - overordnet økonomi - medarbejderudvikling - elev/forældrekontakt (de vanskelige, officielle situationer) - markedsføring, herunder især pleje kontakt med de internationale netværksrelationer, som eksisterer. Det drejer sig om at indhøste erfaringer, at generere disse i et samspil med erfaringer i team, på skolen og i de relevante nære omgivelser.   Opsummerende 1. Hvad er gået godt?: - at vi gradvist er kommet ind i en rigtig god udvikling mod teamorganisering - at der til en grad er opstået en vis konkurrence mellem team om at nå resultater.   2. Hvad er gået knapt så godt?: - at få koordinatorer til at være reelle ledere - håndtering af opståede konflikter i team. Endvidere af misundelsestilstande mellem team - at team har arbejdet/udviklet sig for forskelligt (pædagogisk/praktisk) - at vi ikke i den øverste ledelsesgruppe har udviklet os til at blive et eksemplarisk team.   Gode råd til kolleger på andre skoler - gå langsomt frem, sørg for løbende accept af de konsekvenser, teamorganiseringen giver - lad lærerne selv sammensætte deres team, lad dem tage ansvar for den faglige inddækning - lad dem selv stå for planlægning af undervisningen i den praktiske dagligdag. Giv støtte til at ønsker kan realiseres i skemaet. Det giver "kontant afregning" - både gode succesoplevelser og nyttige frustrationserfaringer - økonomi: giv et bredt oplæg til budgetindflydelse, åbenhed, timeoversigter. Ærlighed svarer sig - giv stigende indflydelse på ansættelser. Tutorordninger ved kollegial introduktion er en god ting! - sørg for at have/skaffe dig et personligt sparringsnetværk på og uden for skolen.   2. Billede: "Fremtidssikring af arbejdsformer..." Betegnelser for team (På denne skole "selvfungerende grupper" - "midt imellem selvstyrende grupper og team").   Begrundelser for teamorganisering 1. Initiativ fra ledelsesgruppen 2. Skolens nedfældede visioner udarbejdet i fællesskab mellem ledelse og personale. 3. Skitse til organisering og gruppesammensætning ved udvalg nedsat af Pæd. Råd. 4. Hg-reformen.   Idé/formål/forankring At tilnærme og øge lærerindflydelse til gennemførelsen af samarbejdsprocesser i dagligdagen. At skabe overensstemmelse mellem de arbejdsformer, der fremadrettet trænger frem i erhvervslivet, og de arbejds- og læringsformer, medarbejdere og elever på skolen betjener sig af. Teamorganiseringen er tænkt som en permanent ordning, som er under stadig udvikling. Der er tale om en holdning til arbejdet, som skal udmøntes stadig mere praktisk, f.eks. i forbindelse med nyansættelser.   Organisering/indhold/opgaver/ansvar De første initiativer blev taget i 1995-96 (hg), hvor der er et team med én gruppeleder. Dette er det største team mht. til antal deltagere. Senere (fra sommer 1997) er hh kommet med i form af i alt tre team. Skolens kursusafdeling er på vej til teamorganisering. Forstanderen forestår den primære fagfordeling - den resterende klares herefter i de enkelte team. Skemalægningen er en stor aktivitet i hg-teamet. Uddannelseschefen holder ugentlige møder med gruppelederne og modtager referater af de ugentlige gruppemøder, som de enkelte team afholder - oftest med en åben dagsorden. Møderne varer ca. to timer efter skoletid. Der er forskelle mellem hg-teamet og de tre hh-team - hvilket skyldes forskellig "alder" på ordningerne, men også kan tilskrives kulturforskelle. Mellem de tre hh-team indbyrdes er der også forskelle i stil og motivation. Dette anser man for noget helt naturligt, sålænge de holder sig inden for de afstukne mål og rammer for deres virksomhed. Hg-teamet: skal i højere grad end hh-team finde ud af ting selv i dagligdagen, da der ikke er så stramme forskrifter på området. Gruppelederen mener selv reelt at være mere leder, end dengang han havde en stilling som formel leder på skolen. Vi (gruppelederen) udfylder selv skemaet, efter at fagfordeling er foretaget, og har fuld frihed til selv at etablere valgfag og projektgrupper. I indeværende skoleår er skemaet ændret syv gange. Hh-team: mere bundne af forskrifter. Lægger ikke selv skemaet. Der har været modstand imod teamorganiseringen, og "ledelsesfunktionerne" har for den enkelte gruppeleder haft forskelligt indhold i de enkelte team, ligesom profilen af de tre team er forskellig. Der eksisterer ikke en egentlig konkurrence mellem de tre team, da de inden for de eksisterende rammer har hver sin fortolkning af opgaven og midlerne til løsning heraf. Dog varierende engagement i de tre team og eksistens af en vis kollegial "mobning" rettet mod et ("dukseteamet") af de tre team. Fælles er det, at man har ansvar for planlægning og udvikling af den pædagogiske praksis på sit eget felt. Fremover skal vi arbejde hen imod egentlige handlingsplaner for det kommende skoleår. Man står ikke selv for indkøb af bøger og andre undervisningsmaterialer - men har en mindre sum penge til rådighed til mindre anskaffelser. Efteruddannelse styres centralt på skolen. Hvert team har tilknyttet én uddannelses- og erhvervsvejleder, men evt. bortvisning af en elev sker ved uddannelseschefens foranstaltning. Det enkelte team har ikke større indflydelse på nyansættelser.   Teamledelse Gruppeledere er udpeget af ledelsen på grundlag af deres visioner, holdninger og formodede evner og motivation til at ville være "lokomotiver" for udviklingen af team. I princippet ville man kunne udskifte en gruppeleder efter indstilling fra medarbejderne; det er sket i ét tilfælde. Gruppeledere får henholdsvis 200 timer (hg) og 100 timer for varetagelse af funktionen. Hvad har gruppelederne skullet lære sig for at varetage ledelsesfunktionen? - at bruge regneark og anvende mere IKT end før - at huske at være opmærksomme på at inddrage andre i arbejde, selvom det er lettere at gøre det selv.   Hvad har teamorganiseringen betydet for indholdet af den traditionelle lederrolle? Jeg er blevet mindre planlægger og mere konsulent og mæglingsmand - f.eks. mellem to team, mellem team i mit område og medlemmer af den øvrige ledelsesgruppe. Min kommunikationsopgave er blevet endnu større end før. Ikke nogen jobmæssig lettelse for mig - endnu. Mere stressende at skulle være "politimand" i forhold til skolens strategiplan og ved "skærmydsler" med modstandere.   Opsummerende 1. Hvad er gået godt? - at der har været en positiv indstilling hos mine kolleger, en villighed til at ville påtage sig fællesopgaver (i mit team). 2. Hvad er gået mindre godt? - at jeg nok har påtaget mig for meget selv. Jeg har måske vænnet teammedlemmerne til, at jeg ordner tingene selv. Og derved måske vænnet dem til, at jeg ikke behøver så meget modspil. Det modspil har jeg savnet, og det vil jeg prøve på at fremelske noget mere (give plads).   Gode råd til kolleger på andre skoler at man skal have god tid til i forvejen og i fællesskab at diskutere og gennemtænke teamorganiseringen, før den organiseres på plads at man som gruppeleder finder sin egen plads mellem "administrator" og menigt medlem af teamet at man ikke skal lade sig gøre til for meget leder - det er en balance, der skal overvejes at man skal indstille sig på, at tingene tager tid - også for mig selv. ("tålmodighed i flere retninger") at man skal indstille sig på, at fejl ikke kan undgås (åbenhed om og indrømmelser af skete fejl) at man selv som gruppeleder skal sørge for at få check på alt det, man tidligere kunne spørge andre om: lokalaftaler, strategiplan og flere lignende konkrete planer og bestemmelser at man har 100% afklaret, om man vil teamorganisering, og hvad man præcist vil med den at der er fuld motivation i hele ledelsesgruppen for teamorganiseringen at den øverste ledelsesgruppe selv er forud med sin egen teamudvikling, inden man iværksætter den i undervisningsområderne at have en intern og bredt sammensat følgegruppe til at følge og inspirere teamudviklingen - også ud over de første år.

3. Billede: "Ambition om det optimale..." Begrundelser for teamorganisering På hg-området startede man i midten af 80`erne med "lærerklynger" under en vis inspiration fra forsøg dengang på folkeskoleområdet. Der blev dannet fire klynger af fire klasser med 8-10 lærere hver. I dag mere bevidste og målorienterede team med såvel hg-reformen som teamteorien som baggrund og inspiration. tre hg-team med 8-11 lærere fast tilknyttet det enkelte team. På hh har man været i gang et års tid. Alle lærere på de to uddannelsesområder er involverede. Hg- og hh-elever er forskelligt motiverede for at gå i skole. På Hg-området er lærerne traditionelt mere pædagogiske, orienterede, end tilfældet er på hh, hvor det mere er fagligheden, der prioriteres. Det vil sige, at impulsen til/behovet for pædagogisk teamudvikling ligger mere lige for på hg end på hh, jf. senere. Initiativet til teamorganiseringen er kommet ud af en vekselvirkning mellem uddannelseschefer, lærere og ledelsesgruppen. Ingen egentlig forankring i en overordnet strategi ­ men mere i interne erfaringer og behov samt i iværksatte reformer. Endvidere i uddannelseschefer med en høj grad af viden og engagement på pædagogisk-organisatoriske områder. De to chefer har en nær kontakt i dette arbejde og er velorienterede om hinandens områder.   Idé/formål/forankring Fælles (hg-hh): at skabe motivation hos lærerne via indflydelse på egen arbejdssituation i hverdagen samt gennem opbygningen af en vis "korpsånd" og et uddybet fællesskab (teambuilding). Endvidere at tilvænne lærere og elever til arbejdsmetoder og samarbejdsformer, som er stærkt på vej i erhvervslivet. Gradvist at adskille hg- og hh-lærere, som hidtil har undervist på tværs af de to områder. At bearbejde den modstand, der er imod team-ideen. Hg ca. 80% for, 20% imod, på hh 50-50. At observere og justere på de enkelte teams naturligt forskellige udvikling, således at de stadig holder sig inden for angivne mål og rammer. Team er en permanent ordning.   Organisering/indhold/opgaver/ansvar Teamsammensætningen på hh tager udgangspunkt i en matrix over områdets lærere, opdelt på den ene led i faggrupper og på den anden led efter fordeling på klasser. Endvidere i en fornemmelse af, at hh-bekendtgørelsen vil påvirke til mere team-udvikling. Dette gælder også, selvom impulsen hertil måske ikke er så stor som på hg, hvis man ser på elev- som lærerforudsætninger. Udgangspunktet for opgaverne i team er (både hg og hh) tilrettelæggelsen af den praktiske undervisningshverdag i klasserne. Det kan yderligere underopdeles i pædagogisk planlægning, i disciplinære spørgsmål (i samarbejde med uddannelses- og erhvervsvejlederne) samt i den løbende forældrekontakt i form af møder og gensidige henvendelser. Der er stor indflydelse på ting som efteruddannelsesbudget og bogbudget samt planlægning af diverse faglige og sociale aktiviteter. Hertil er der 2000 kr. til rådighed pr. klasse pr. skoleår. Uddannelsescheferne udpeger henholdvis teamledere (hg) og teamkoordinatorer (hh) for et år ad gangen. De førstnævnte har årligt 300 timer til rådighed for funktionen, og de sidste har 400 timer til det samme arbejde. Forskelle i titler og rådighedstimer må tilskrives den forskellige funktionstid - og dermed udviklingstrin - som team i de to uddannelsesområder har haft. Det er en særlig pointe, at man på denne skole har to teamledere/teamkoordinatorer i hvert team. Dette anses af flere grunde for nødvendigt - og i overensstemmelse med teoretiske anvisninger - hvis ledelsens ambitioner med teamudviklingen skal kunne fastholdes. De udpegede teamledere/-koordinatorer befinder sig virkelig på "øretævernes holdeplads". De varetager i fællesskab - og på indbyrdes supplerende måde - de overordnede, igangsættende og koordinerende funktioner på de nævnte områder i egne team. På hg er der møde mellem teamledere og uddannelseschef én gang pr. måned og interne teammøder hver 14. dag. På hh er der teamledermøde med uddannelseschef hver 14. dag uden fast dagsorden og med præg af erfaringsudveksling.   Opsummerende 1. Hvad er gået godt?: - Arbejdsglæden blandt lærerne er kommet igen - især er teamordningen en god ting for unge, nye lærere. - Beslutningsgrundlaget for mange af vore beslutninger er blevet mere kvalificeret, og dermed får vi bedre beslutninger. - Mange gode møder. Megen fælles undervisningsforberedelse. Mødestruktur og dialogklima er styrket. 2. Hvad skal der gøres mere ved?: - At få team til i højere grad selv at initiere pædagogiske projekter. - Elevfravær skal sættes højere på dagsordenen. - Bearbejde konsekvenser af lærernes aldersfordeling bl.a. via udviklingssamtaler. - Fastholde "kvalitetssikringsaspektet" i forbindelse med teamarbejdet. 3. Påvirkninger på kendte lederrollers indhold? - Vores arbejdsdag - på skolen - er ligesom lærernes blevet længere. - Vore arbejdsopgaver er blevet ændrede - bl.a. er vi blevet "ambassadører" for vore team - vertikalt og horisontalt i organisationen. - Det opleves svært at afgive ansvaret uformelt - når vi stadigt har det formelt.   Gode råd til kolleger på andre skoler Uddannelseslederen skal hele tiden gå foran og vise vejen. Man skal som leder virkelig ville det - lunkne holdninger bliver afsløret. At arbejde med udvikling af team i sit område kræver stor tålmodighed - ikke mindst af uddannelsescheferne. Brug tid på at støtte team i, at "ting tager tid". Jorden skal være vel gødet ved igangsætning af team. Og den skal løbende gødes. Lederen skal bestandigt arbejde med lærermotivation og passende information om intentioner og rammer.   Ting man skal huske på Eksempler smitter - ledergruppen skal også gerne fungere som team ("amøbeform"). Teamorganisering bryder med pyramiden som princip. Man skal løbende sørge for tilførsel af pædagogisk kompetence - også i lederteamet.   4. Billede: "Bedst at være på forkant.." Betegnelser for team "Lærerteam"   Begrundelser for teamorganisering Pilotforsøg i 1996, egentlig opstart i 96/97 med anvisning fra ekstern konsulent, dvs. at erfaringerne rækker ca. 1 1/2 år tilbage. Begrundelsen kan bl.a. findes i en tro på, at uddelegering giver ansvarsfølelse og arbejdsglæde. Team smitter af på og støtter det sociale liv på skolen. Dette medvirker forhåbentligt til mindre frafald og til en mere ligelig kønsfordeling.   Impuls/initiativtagere Ledergruppen på htx i samspil med den pædagogiske gruppe.   Idé/formål/forankring I den nærmeste tid er det formålet at inddrage kollegial supervision og PEEL-metodikken. Altså at prioritere den pædagogiske udvikling. Endvidere en betoning af kvalitetssikring af arbejdet i afdelingen. Og endeligt at drive autonomien i de enkelte team så langt, som der er grundlag i form af mål og rammer til.   Organisering Oprindeligt havde det været ideen, at det skulle være frivilligt for den enkelte lærer at deltage i. Nu fungerer teamarbejdet omkring alle klasser på 1. og 2. årgang, og alle lærere (ca. 30) er involveret - dog minus enkelte timelærere. Teamarbejdet fungerer som en naturlig udvikling af samarbejdet i eksisterende faglige grupper og andre ad-hoc prægede grupper, som f.eks. "Tøser og teknik". Der er ikke udpeget særlige teamledere eller koordinatorer, idet lærerne i de enkelte team alle er forpligtede på at fordele opgaver og ansvar, for at det fungerer. Dette kommer også af, at alle får timer til teamarbejdet. Det er typisk, at man skiftes til at trække læsset. Den ledende lærer varetager den løbende direkte kontakt med de enkelte team.   Indhold/opgaver/ansvar Pædagogiske team forvalter ingen direkte økonomi eller timepuljer. Det ligger for det førstes vedkommende i de omtalte faglige grupper. Hvad angår elevsamtaler, er det således, at hver teamlærer gennemfører samtale med fire-fem elever. Orientering og konsultation med forældre varetages i overvejende grad af de enkelte team. Uddannelseslederen inddrages kun i de særligt vanskelige/tunge tilfælde. Kvartalsvise møder mellem team med erfaringsudveksling. Bearbejdning på pædagogiske dage bl.a. med eksterne bidrag. Aktiviteternes karakter er bestemt permanent, selvom vi stadig ikke har så mange erfaringer. På en 10-skala for autonomi befinder vore team med variationer sig vel omkring 6.   Teamprojektets resultater Hvad er gået godt? - Større og større glæde ved arbejdet. Kontant kontakt med stor nærhed mellem kolleger og elever. - Stemningen i afdelingen er god - vi taler fornuftigt sammen om tingene og har gode rammer. Men det er mere fornemmelser end egentlige målinger, da det er svært at gøre op. - Det meste af den modstand, der oprindeligt var blandt nogle lærere, klinger af, og folk er gennemgående loyale. Der er jo også bekendtgørelseskrav om bl.a. tværfaglighed og dokumentation heraf. - At vi er blevet en selvstændig afdeling med den frihed, det giver. - At vi er ved at forberede overflytning til nye spændende lokaler, med mange gode muligheder, som vi har haft god indflydelse på.   Hvad kan gøres bedre? - Vi skal have en "minimumskøreplan" for teamarbejdet, som den ledende lærer og jeg kan checke af løbende. - At finde tiden til arbejdet, at prioritere indsatsen endnu mere. - At finde en tilnærmelse mellem skolens Q-projekt og vore bestræbelser med team.   Påvirkning fra teamorganisering på min lederrolle - At jeg i højere grad er blevet en serviceperson. - At jeg er blevet lidt mindre "bussemand" - ligesom uddannelses- og erhvervsvejlederne i forhold til eleverne. - At min grad af styringsindsats skal afklares i forhold til team.   Gode råd til kolleger på andre skoler - Man skal vide, hvad man vil og ikke vil med teamorganisering og melde det ud. - Man skal finde tiden til at udvikle og støtte disse ting. - Man skal sørge for en fastere struktur (møder o.lign.). - Man skal benytte sig af hjælp ude fra ved opstart (konsulentstøtte). - Man skal sørge for klart aftalte rammer inden start. - Man skal undgå at presse nogen unødigt. - Man skal huske på de sociale aspekter - afsætte midler hertil.   5. Billede: "Tættere lærersamarbejde på hh..." Betegnelser for team "Når nogle lærere - der i det daglige undervisningsarbejde planlægger i fællesskab og sigter på tværfaglighed - fungerer som kollegial støttefunktion."   Begrundelser for teamorganisering Team på hh er noget helt nyt på skolen og blev igangsat ved starten af indeværende skoleår. Ønsket er at skabe et tættere lærersamarbejde om klasserne på hh. Endvidere at lette integrationen af nye lærere. Inspiration hentet fra velfungerende ordning på skolens hg-område. På hh har der fra start været en del modstand og skepsis imod teamtanken. Modstanden har taget afsæt i nogle fagforeningspolitiske uoverensstemmelser, som nu er klaret. Derudover har der fra enkelte læreres side været en tendens til mistænkeliggørelse af ledelsens motiver eller "skjulte dagsorden" i forbindelse med teamaktiviteternes iværksættelse. Impulsen til team på hh er kommet fra uddannelseschefens side, bl.a. som nævnt under inspiration fra skolens hg.   Idé/formål/forankring Det er formålet at implementere hh-bekendtgørelsens påbud om tværfagligt samarbejde og dokumentation heraf. At skabe sammenhæng i hverdagen for både lærere og elever, samt at gøre dette lidt uformelt i en glidende overgang fra lærersamarbejdets hidtidige samarbejdsformer og altså som en kvalificering af disse.   Organisering/indhold/opgaver/ansvar Ordningen er obligatorisk for lærere på hh 1. år og omfatter 17 klasser fordelt på i alt fire team med seks-otte lærere tilknyttet det enkelte team, idet enkelte overlappende medlemskaber forekommer. Skolens forstander og uddannelseschefen indgår i hvert sit af disse team i deres egenskab af faglærere i et enkelt fag. På alle årgange - både på hg og hh - er kontaktlæreren en central person med ansvar for koordineringen af undervisningen, men har dog ikke egentlige ledelsesopgaver. Til dette koordineringsarbejde gives den enkelte kontaktlærer 50 timer på hg og hh 1. år. På hh 2. og 3. år gives der 25 timer til denne funktion. Til egentligt teamarbejde på hh 1. år gives ekstra timer. Kontaktlæreren indkalder til lærermøder i de pågældende team. Kontaktlæreren bestyrer også klassekassen på kr. 2500 til div. aktiviteter pr. klasse. Kontaktlærer er man på skift, og det er noget, de fleste efterhånden har prøvet at være. Nogle vil gerne være det flere gange. Skemaplanlægning har man frabedt sig på grund af manglende tid hertil. Da man ikke udover klassekassen har nogen form for økonomisk decentralisering på skolen, er bestræbelserne på det nuværende stadie af teambestræbelserne koncentrerede om det pædagogiske felt i dagligdagen. Her er friheden/autonomien mest iøjnefaldende. Teamorganisering er tænkt som permanent foranstaltning. Der finder ingen strukturerede møder sted imellem kontaktlærere og uddannelsesleder. Dog har man på hh 1. år midlertidigt ansat en støtteperson (otte mdr.) med det formål at følge og støtte det igangsatte forløb samt den konkrete teamudvikling i de enkelte team. Det er denne person, der i den første fase har kontakten med kontaktlærerne.   Teamprojektets resultater NB: Skolens korte tid med team kan endnu kun give begrænsede erfaringer. "Bevidsthedsændringer" i retning af det kollegiale og tværfaglige var målet, og dette realiseres langsomt og gradvist, selvom det erkendes, at det kan være svært at nå. Fælles holdninger medvirker til positiv stemning og imødegår modstand imod teambestræbelserne på samme måde, som teamorganiserede lærere smitter positivt af på forholdet mellem elever i klasserne.   Teamorganiseringens afsmittende virkninger på lederroller og hidtidige organisation Der er ingen tilstræbte eller påviselige påvirkninger af de nævnte forhold.   Gode råd til kolleger på andre skoler - Som leder skal man have snakket meget med lærerne, inden man sætter team i gang. - Vigtigt at lederen fra starten gør klart, hvad man mener med "team", og hvilke rammer man stiller til rådighed for deres aktivitet. - Man bør lave en stram mødestruktur og have pligt til referat af møder og erfaringsopsamling. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel