Metoder til teamlæring     Teamlæringen er en væsentlig dimension ved teamarbejdet. Dette kapitel rummer konkrete ideer og anvisninger til, hvordan teamet kan forholde sig lærende til forskellige aspekter af den faglige, pædagogiske og kollegiale rolle.   5.1 Teammedlemmernes dannelsessyn samt fagligheds- og læringsbegreb Teamarbejdet kan være en god indgang til, at den enkelte lærer reflekterer over sit dannelsessyn og sit fagligheds- og læringsbegreb. De individuelle refleksioner kan danne baggrund for nogle fælles forståelser og beslutninger i forhold til arbejdet med elevernes læreprocesser. Fig. 4   1. Dannelsessyn Det enkelte teammedlem gør sig tanker og overvejelser over følgende spørgsmål: Hvilke dannelsesmuligheder rummer mine fag? Hvordan kan min undervisning bidrage til, at eleverne lærer at lære og tager medansvar for egen læring? Hvilke berøringsflader er der mellem mine fag og elevernes livsverdener? På hvilke måder kan mine fag bidrage til, at eleverne oplever en forskellighed og fremmedhed i forhold til egne erfaringer og livsverdener? Hvilke berøringsflader er der mellem mine fag og teammedlemmernes fag? Hvordan vil jeg definere mit eget faglige ståsted og min egen faglige etik? Dernæst præsenterer teammedlemmerne de individuelle dannelsessyn for hinanden, medlemmerne kan stille spørgsmål med henblik på at sikre en forståelse, og man overvejer på den baggrund, hvad de forskellige syn og forståelser betyder for det konkrete teamarbejde.   2. Lærerens fagligheds- og læringsbegreb En anden måde at tematisere teammedlemmernes faglige og pædagogiske forforståelser er følgende fremgangsmåde:   Fase 1: Individuel refleksion Gør dig først selv tanker og overvejelser over følgende spørgsmål: Dit faglighedsbegreb: Hvad er det, der karakteriserer .... sammenlignet med andre fag på uddannelsen? Hvad er det centrale i ...? Hvor ser du de dannende, studie- og erhvervskvalificerende dimensioner i ...? Dit læringsbegreb: Hvad vil det sige at lære i....? Hvordan sker læringen mere konkret (pædagogiske metoder og organiseringsformer) i...? Hvordan ser du (og eleverne), hvad og om eleverne lærer?   Fase 2: Parvis samtale i teamet Fortæl på skift om jeres tanker og overvejelser i forbindelse med ovenstående spørgsmål. Ca. 15 minutter til hver. Kollegaens opgave er at lytte og stille spørgsmål, der fremmer forståelsen. Diskuter dernæst såvel berøringsflader (ligheder) som forskelle i jeres fagligheds- og læringsbegreb.   Fase 3: Fælles drøftelse i teamet Her fremlægges konklusionerne på de parvise samtaler, og teamet overvejer på den baggrund, hvad de forskellige fagligheds- og læringsbegreber betyder for samarbejdet omkring klassen.   5.2 Grundlæggende holdninger til teamarbejde En afklaring af medlemmernes holdninger og ambitionsniveau i forhold til teamarbejdet kan med fordel være indgangen til et længerevarende og forpligtende teamarbejde. Nedenstående fremgangsmåde har været en stor hjælp for flere team og har dannet baggrund for konstruktive drøftelser og beslutninger. Først følger en beskrivelse af de tre faser i forløbet og endelig det konkrete materiale til afklaringen. 1. fase: Individuel fase. Du udfylder kolonnen 'individuel vurdering' med en af følgende angivelser i forhold til hvert udsagn: Enig = E I tvivl = ? Uenig = U Når du har angivet din vurdering af alle udsagn, skal du med kryds markere, hvilke tre udsagn, du anser for de vigtigste for et godt teamarbejde, og som du derfor nødigst vil ændre mening om. 2. fase: Teammedlemmerne gør status på, hvor langt enigheden rækker i forhold til de forskellige udsagn om teamarbejde. Hvor der er divergerende opfattelser, er det vigtigt, at medlemmerne forklarer sig over for hinanden. Er der udsagn, man også herefter er uenige om, bør teamet beslutte, hvordan man i praksis vil håndtere disse forskelle/uenigheder. Endelig bør teamet lægge sig fast på de tre udsagn, som man mener skal være retningsgivende for teamets kommunikation og samarbejde den kommende tid. 3. fase: Man forholder sig løbende til de tre vejvisere for teamets arbejde: Overholder man disse, eller er der brug for justeringer, evt. nye spilleregler?   5.3 Løbende evaluering af kommunikationen og samarbejdskulturen i teamet På en handelsskole pegede deltagere i teamarbejde på især følgende problemer i mødekulturen efter de første måneders arbejde: For lange og ofte ustrukturerede møder Manglende 'redskaber' til at håndtere enkeltmedlemmers uansvarlighed Manglende opfølgninger på ideer og beslutninger fra møderne Eksempler på mange defensive rutiner i teamkulturerne. Defensive rutiner kan defineres på følgende måde: "Tanker og handlinger, som bruges til at beskytte individer og gruppers måde at have med virkeligheden at gøre på. Defensive rutiner lægges mellem individet/gruppen og en hvilken som helst trussel eller krævende opgave. Defensive rutiner er kontra-produktive, når de - for at beskytte - forhindrer læring, især den læring som skulle lære os at reducere den trussel, som startede det hele". 18) Defensive rutiner befinder sig således i spændingsfeltet mellem nødvendig beskyttelse og dårlige undskyldninger for ikke at gøre det, man bør. I praksis viser disse defensive rutiner sig f.eks. ved: Projektioner Man skyder skylden for problemer i teamarbejdet på noget uden for sig selv. Det kan være de andre i teamet, ledelsen eller øvrige kolleger. "Det er også dem, der er skyld i, at jeg/vi ikke fungerer godt nok". Introjektioner Man vender vanskeligheder eller problemer indad. "Jeg/vi duer heller ikke til at arbejde i team". Resultatet bliver nemt en ukonstruktiv selvbebrejdelse og selvynk. Fortrængninger og hensynskatar Man glemmer eller 'overser', at der overhovedet er problemer eller uenigheder. "Problemer, ikke hos os". "Skal vi da altid tale om problemer". "Bare vi er enige, så går det". Trækken fribillet Man kan godt se, at der er noget, som halter, men synes ikke, at det er ens ansvar at gøre noget ved det. Man forholder sig afventende: "Det er da også for dårligt, at ledelsen/kollegerne/eleverne osv. ikke gør noget ved det". Overspringshandlinger I stedet for at gå til sagens kerne (det krævende og måske lidt ubehagelige) kaster man sig over f.eks. praktiske eller sociale gøremål: "Skal vi ikke også have lidt mere styr på papirerne". "Skal vi ikke gøre det lidt hyggeligt i dag". Det vil uden tvivl være en god øvelse, hvis lærerteam afsluttede møder med kort at evaluere: Hvilke defensive rutiner har vi så benyttet os af i dag? Ovenstående understreger vigtigheden af løbende at evaluere teamkulturen og i sammenhæng hermed at have ideer og metoder til disse procesevalueringer. Her skal skitseres to fremgangsmåder, som lærerteam har haft glæde af:   1. Evaluering af gruppekulturen. I kapitel 4 er beskrevet tre vigtige funktioner - støttefunktionen, pressefunktionen og perspektivfunktionen - som teamet bør arbejde med. Ved hjælp af en procesobservatør i teamet, eller en ekstern observatør, kan teamet løbende forholde sig til, hvordan det lykkes at håndtere disse funktioner samt hvad der så henholdsvis bør fastholdes (fordi det fungerer godt nok) eller korrigeres (fordi det ikke er godt nok). 19)   2. Feedback og feedforward. Når teamet har arbejdet nogle måneder, eller mangler dynamik i arbejdet, kan følgende form for status være frugtbar: Fase 1 (individuel del) Hvert teammedlem reflekterer over disse spørgsmål: Hvor godt fungerer jeg selv i teamet (hvor tilfreds er jeg med min egen indsats og eget engagement på en skala fra 0-10)? Hvad ville jeg ønske, jeg var i stand til at gøre/sige/vise noget mere af? Hvad synes jeg, hvert af de øvrige teammedlemmer bidrager med, som jeg lærer noget af (stort som småt)? Hvad kunne jeg tænke mig, hver enkelt af de øvrige i teamet gjorde lidt mere af/viste lidt mere af? Fase 2 (fælles del): I teamet foretager man derefter følgende forløb: Hver enkelt medlem redegør på skift for sine overvejelser ud fra ovenstående spørgsmål. Der skal lyttes, og der må stilles spørgsmål fra de øvrige i teamet. Men der skal ikke diskuteres (endnu)! Dernæst diskuterer teamet i fællesskab, om der skal foretages korrektioner i teamets arbejde, kommunikation og indbyrdes relationer.   5.4 Roller og kvaliteter i teamet For at et team kan etablere både en visionær, effektiv og behagelig arbejdskultur er det vigtigt, at bestemte kvaliteter er til stede, og at disse synliggøres i de roller og funktioner, som teammedlemmerne udøver. Seks centrale roller og kvaliteter i en teamkultur vil være: Fig. 5 Visioner Evnen til at tænke i store linjer, udtænke ideer og indfald. Lyskeglen og det poetiske element. Men også det luftige og diffuse. Derfor er det vigtigt, at det visionære kombineres med det realistiske. Revisioner Evnen til at forholde sig realistisk, men måske også lidt konservativt: Hvad kan lade sig gøre, hvilke ideer skal der luges ud i, og hvilke skal føres igennem? Det målrettede Evnen til at være effektiv og målrettet. Det handler om at komme fremad, få præsteret noget. Men også det utålmodige og måske lidt ufølsomme. Derfor er kombinationen med det plejende vigtigt. Det plejende Evnen til at lytte og støtte. Skabe det behagelige og varme rum. Men også det lidt ineffektive. Det bevægende Evnen til at turde handle, tage chancer og kaste sig ud i nye og uprøvede processer. Det fleksible og procesorienterede. Men kan også være rodehovedet, der mister overblikket og glemmer deadlines. Derfor er kombinationen med det tænksomme vigtigt. Det tænkende Evnen til at stige op med helikopteren, skaffe sig overblik, kunne analysere og strukturere. Sætte ord og forklaringer på situationerne. Men også med risiko for at være 'fortænkt'. Alle seks kvaliteter er centrale for teamkulturen. Det visionære, målrettede og bevægende repræsenterer det mere fremadrettede og udviklingsorienterede, hvorimod revisioner, det tænkende og plejende repræsenterer den daglige drift. Det målrettede og tænkende er udtryk for traditionelle maskuline værdier, det plejende og bevægende for feminine. Det afgørende ud over tilstedeværelsen af kvaliteterne er, hvordan de spiller sammen og bedst muligt bidrager til en dynamisk kultur, jf. den midterste cirkel (kommunikation). For teamet kan det være vigtigt at forholde sig til følgende spørgsmål: Hvem i teamet repræsenterer hvilke kvaliteter og roller? Hvordan får disse medlemmer bedst mulighed for at bruge kvaliteterne? Hvordan er balancen i teamet mellem de forskellige kvaliteter, er der slagside og mangel på enkelte af kvaliteterne? Hvordan får teamet rettet op på ubalancer? Spørgsmål af den type kan tages op på teammøder, f.eks. med udgangspunkt i, at de enkelte medlemmer laver en vurdering af sig selv og hver af de øvrige i teamet i forhold til de seks kvaliteter. Herefter kan man så give hinanden feedback, og den enkelte kan sammenligne sin egen selvopfattelse med kollegernes syn. Som afrunding på dette kapitel skal nævnes, at der i publikationerne Kollegial supervision - en håndbog samt Evaluering og læreprocesser (se litteraturlisten) er flere ideer og metoder, som team kan anvende som elementer i egen læring. Forsiden | Forrige Kapitel | Næste kapitel