Kollektiv læring       Alle mennesker bliver udsat for påvirkninger fra omgivelserne, som bliver til erfaringer hele tiden. Ofte handler vi på baggrund af disse erfaringer, men det er ikke altid, at vi har givet os tid til at tænke på og reflektere over erfaringerne, så der er tale om egentlig læring. Forskellige undersøgelser har endda vist, at specielt ledere er meget gode til at erfare og handle. Det skyldes måske, at lederne har travlt, og de skal gerne virke handlekraftige. Mennesker, der er specielt gode til dette, kaldes for aktivister og pragmatikere. Prøv at vurdere dig selv i testen i bilag 3. Problemet er, at der ikke bliver tid til at tænke tingene igennem, til at lære af det, der sker, og til at lære, hvordan det kan bruges i andre tilfælde. Det kan beskrives som en brudt læringscirkel. Derved risikerer lederen dels at begå de samme fejl igen og dels ikke at kunne se helheden i det, der sker. Handlingerne bliver en lang række af enkeltstående begivenheder. Mennesker, der primært er teoretikere eller reflektorer, kan i ligeså høj grad være hæmmet i at opnå målene, fordi de mangler - i mere eller mindre grad - evnen til at lære af erfaring og handle. Ingen er rendyrket i nogen af disse grove kategorier. Der er kun tale om tendenser, men de siger noget om, hvilke områder af læringsprocessen man bør være opmærksom på. Ledere, der primært er aktivister og pragmatikere, bør huske at spørge sig selv: Har jeg tænkt sagen igennem? Er det så enkelt, som det ser ud, eller er der flere faktorer, der kan have betydning for sagen? Har jeg tænkt på konsekvenserne for alle berørte parter? Hvordan kan jeg anvende det, jeg har lært i andre situationer? Osv. Umiddelbart lyder det af meget at skulle bruge tid på, men er det først blevet rutine, vil man snart opdage, at der spares meget tid senere. Det, som man så gør, er at kvalificere sine beslutninger og handlinger og ændre sin egen adfærd. Der er altså tale om individuel læring, som man selv får gavn af, men en lærende organisation betyder, at der også sker ændringer på kollektivt niveau.   Brug af kollektiv, generativ læring til ledelsesmøder Som leder skal man ikke være bange for at gøre det, man beder andre gøre. Hvis man mener, det er en god idé, ville det egentlig også være dumt at lade være. En af måderne kunne være at prøve at organisere ledelsesmøderne, således at deltagerne faktisk går derfra med en ny indsigt og viden. Lederne skal blandt andet også sikre sig, at de anvender deres ressourcer optimalt. Der er forskel på at behandle konkrete driftsager og bruge hinanden i ledelsen til at opnå egentlig udvikling. Som strategisk ledelse bør sidstnævnte spille en stor rolle i møderne. Et eksempel: Hvis vi erfarer, at der er for mange overtimer på skolen, kan det første, vi griber til, være, at der må indføres en regel om, at der ikke må være overtimer. Vi introducerer måske også nogle administrative rutiner, der skal sikre en afrapportering, hvis der ser ud til at blive overtimer. Regler er udtryk for, at vi alle skal følge samme adfærd. Problemet er, at det ikke er altid, at alle gør det. Problemet med den nye afrapporteringsprocedure er, at den sker bagud. Skal vi komme lidt nærmere en løsning, sætter vi os måske sammen i ledelsesgruppen og tænker sagen igennem. Måske vil vi godt acceptere et vist overtimeforbrug, fordi vi godt ved, at der ikke altid kan detailplanlægges så timerne passer. Vi ansætter ikke bare en ny lærer, fordi der er et enkelt hold mere, end skolen plejer at have. Måske er lærergruppen med til at presse på for at få overtimer, fordi de oplever, at det er den måde, at de kan få en ekstra belønning. Ved at tale med mellemledere og skemalæggere finder vi måske frem til, at vi selv har skabt dilemmaet ved at fortælle afdelingerne, at de skal være parate til at servicere erhvervslivet, når der er behov for det. Det vil sige, at afdelingen skal kunne tage uforudsete aktiviteter ind, fordi skolen har en overordnet politik om at være fleksible over for brugerne. Her prøver vi altså at forstå problemet og få indsigt i konsekvenserne af forskellige løsningsforslag. Ved at inddrage planlæggerne i en dialog om problemstillingen opnås en fælles forståelse, som gør, at de vil være tilbøjelige til at afveje de forskellige konsekvenser af deres handlinger. Den grundlæggende fælles læring sker også, når lederen tager selve skolens identitet, kultur og værdier op til debat. Skal skolen være fleksibel i enhver situation? Hvilken betydning har skolens samfundsmæssige forpligtelser? Kan interessenternes forskellige krav og behov afbalanceres? Hvorfor anses overtimer for attraktive af medarbejderne? Ved at skabe et fælles forum for dialog om disse grundlæggende spørgsmål, opnår lederen dels kvalitativt bedre løsninger og dels en dybere forståelse hos medarbejderne for problemets karakter og dermed større sandsynlighed for selvregulering af adfærden i overensstemmelse med organisationens mål. I denne forbindelse skal det nævnes, at læringsmuligheder også hænger sammen med struktur. Det kan være meget svært at få en stor enhed til at nå frem til nogle løsninger, der kan blive til handlinger. Derfor kan det anbefales at operere i enheder af teamstørrelse - uden at det er muligt at sige præcis, hvor mange det så er, da det må afhænge af mange faktorer. Det er dog givet, at det er nemmere at gennemføre en dialog i en mindre gruppe end en stor, og at medlemmerne af en mindre enhed føler sig mere forpligtet over for hinanden end medlemmerne af en stor. Teambuilding i ledelsesgruppen handler både om at vise et godt eksempel, men er også en forudsætning for at kunne sende entydige signaler ud i organisationen. Mange kender sikkert følelsen af fælles mål og vilje efter et par dages intensive diskussioner i eksternat. Man skal dog huske, at teamet skal plejes og vedligeholdes, ellers nedbrydes det igen til en gruppe individualister. Teamet er en vigtig organisatorisk enhed også for ledelsen. Det er her, man kan afprøve sine ideer, berige sine tanker og lære af sine ligestillede. Det er også her, man kan hente energien til at arbejde videre, når tingene alligevel ikke gik som planlagt. Teamet anses for at være den organisatoriske grundsten i en lærende organisation, men det uddybes ikke her, da der allerede findes gode publikationer fra Undervisningsministeriet om emnet. Der henvises til bibliografien bagerst i dette hæfte. Organisatorisk læring er ikke det samme som summen af individuel læring, derfor er det lederens opgave at skabe de situationer, der befordrer dialog og læring. Dette indebærer fx, at lederen skal være klar over, hvad den traditionelle mødeform er egnet til, og hvad den ikke er egenet til. Traditionelle møder er med fastlagte dagsordner og tidsrammer velegnede til gensidig orientering, men ønsker lederen at opnå læring, skal mødet tilrettelægges med samme omhu som en lektion. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel