Hvordan kan strategierne implementeres?     De fleste, som har arbejdet med strategier, har stået med spørgsmålene, hvorfor kom den valgte strategi ikke til at fungere? eller hvorfor fungerede strategien? Der er ofte langt fra de forkromede strategier og til virkelighedens verden. Her vil der dog komme en række overvejelser om denne implementeringsproblematik, i håbet om at læring i et vist omfang er mulig - også ud fra andres erfaringer. Erfaringer med strategiarbejde i større og mindre institutioner viser, at strategimodeller og processer skal afdramatiseres og gøres jordnære, således at både ledelse og medarbejdere opnår en høj grad af ejerskab til arbejdet. Udbuddet af litteratur og rådgivning om strategiske værktøjer, modeller, metoder osv. er efterhånden så omfattende, uoverskueligt og i mange tilfælde teoretisk og akademisk, at det afholder mange fra at tage fat på en systematisk udvikling og implementering af strategier for fremtiden. Ligeledes er det måske netop den praktiske argumentation for at udskyde arbejdet. Måske derfor bruger mange ledelsesgrupper alt for meget tid til at diskutere, hvilken model og metode, man skal benytte sig af. Ofte er diskussionen frugtesløs, og strategiarbejdet kommer aldrig i gang. Man må acceptere, at ikke alle kan være 100% enige i valg af metode og indhold, og at det mere er samspillet og mindre modellen, der gør strategien til en succes. Vigtigt er det dog, at modellen kan forstås, og at der blandt medarbejdere opnås en stor grad af ejerskab til modellen og hermed også en god start på processen. Det sidste behøver ikke være svært, for selve udformningen og implementeringen af strategier er i sig selv såre simpelt og kræver blot en god portion sund fornuft. Også derfor bør indfaldsvinklen til strategisystematikken være enkel og forståelig for alle. Udgangspunktet i kravene til strategiarbejdet bør tages i idégrundlaget, og sammenhængene skal synliggøres. Som tidligere nævnt har ledelsen en afgørende rolle for succesgraden i gennemførelsen og acceptfasen, som i en historisk synsvinkel altid har været den sværeste at håndtere. Kompleksiteten af denne proces fremgår af følgende ledelsesopgaver i en strategiudviklingsproces: Udarbejdelse af en overordnet ekstern og intern analyse Udvikling af et bæredygtigt idégrundlag Forberedelse og udvikling af bestyrelsesgodkendelse af nogle overordnede mål og strategiafgrænsninger Udvikling af kriterier for evaluering af mission og overordnede mål Succes og fiasko; grænseestimering Udvikling af systemer for styring af fremtidige præstationer Præsentation og forhandling af planer for og med medarbejdere Delegering af ansvar samt forhandling af kommissorier og kontrakter Rådgivning og beskyttelse af det involverede personale og opmuntring til varierede arbejdsmetoder Forhandling af strategiformuleringer helt ned på funktionsniveau. På erhvervsskolerne i Danmark benytter man sig alt efter størrelse og strategi af vidt forskellige organisationsformer. Når ledelsesbegrebet anvendes her, tænkes der på ledelse i mere end ét organisatorisk lag. Ofte er det den enkelte institutions størrelse, der er afgørende for, hvor mange organisatoriske lag, der har ledelsesansvar. Mellem disse lag kan der selvfølgelig delegeres ansvar. Strategiudvikling bør involvere hele organisationen, hvorfor det oftest vil være nødvendigt at udarbejde strategiformuleringer på alle organisatoriske niveauer. På en større erhvervsskole vil der således skulle udvikles strategier på: institutions-, afdelings- samt uddannelses- og funktionsniveau, mens det på en mindre skole kun vil være nødvendigt at udvikle strategier på institutions- samt uddannelses- og funktionsniveau. Det er vigtigt, at strategiudviklingen altid også omfatter funktionsniveauet, således at medarbejderne ser deres egen rolle i forhold til strategierne. I denne forbindelse er det vigtigt at slå fast, at alle skal have muligheden for at engagere sig i den videre proces, hvor afdelinger og uddannelsesretninger/funktioner skal udforme strategiformuleringer. Der vil være en række afdelinger og funktioner: udvikling, bygningsdrift, kantine, boghandel, mediatek, markedsføring, skolemiljø, lønningsbogholderi, elevregistrering, bogholderi, ekspedition og kasse, regnskab og lignende, som sikkert vil finde det vanskeligt at udfærdige deres bidrag til strategierne uden at udvise lidt kreativitet. Det er derfor centralt, at alle funktioner og afdelinger er med på, hvad der er strategiske overvejelser og hermed, hvad der er afgørende for skolens fremtid. Det er under udarbejdelsen af strategiformuleringerne vigtigt at huske alle forhold af betydning for formuleringernes værdi og betydning for det videre arbejde. Er strategiformuleringen objektiv og baseret på: - relevante tal og data af betydning? - brugbare og troværdige interne og eksterne kilder? - et relevant indhold som oplæg til fremtidige beslutninger? - et klart, forståeligt sprog med den nødvendige dokumentation? De strategiformuleringer, der udarbejdes af afdelinger, uddannelsesretninger og funktioner kan alle tage udgangspunkt i ledelsens oplæg, som kan være blevet præsenteret, diskuteret og opnået enighed om på et eller flere stormøder eller gå-hjem-møder på institutionen. Derfor er det vigtigt, at ledelsens oplæg er gennemarbejdet og kalibreret til forventningerne hos medarbejderstaben. Når strategiformuleringerne så ligger på papir Det er vigtigt, at strategiarbejdet udmønter sig i et synligt resultat, som alle kan forholde sig til. Med udgangspunkt i den enkelte institutions organisationsopbygning vil formuleringerne kunne være synlige i følgende formulerede strategier:   Institutionsstrategi Afdelings- og stabsstrategier Uddannelsesretnings- og funktionsstrategier   Som tidligere nævnt kan chefgruppen i institutionsstrategierne sætte grænser for medarbejdernes økonomiske, faglige og pædagogiske kreativitet, ligesom de også positivt kan sætte retning og synergi i udviklingsprocessen. Alligevel må man forvente, at der, qua engagement og kreativitet, vil blive udformet strategier og forslag, som rækker ud over mulighederne i de eksisterende budgetter. Ligeledes vil der komme forslag, som vil have vide tværorganisatoriske konsekvenser og derfor kræve ledelsesmæssig afklaring, inden de eventuelt sættes i drift. Men det betyder intet, blot man gør det klart over for medarbejderne, at chefgruppen forbeholder sig ret til at prioritere de foreslåede indsatsområder, og at de skal diskuteres i organisationen. Derfor er det yderst vigtigt, at alle medarbejdere informeres, når strategiformuleringerne er tilendebragt. Afhængig af den enkelte skoles størrelse og ressourcer kan forskellige former for information vælges: Trykt eller/og elektronisk information Skolen udarbejder skriftligt eller/og elektronisk informationsmateriele, som udleveres eller/og er tilgængeligt for alle medarbejdere. Denne handling bør dog ikke stå alene. Fællesmøde Chefgruppen afholder temamøde for samtlige medarbejdere, hvor strategierne præsenteres og forklares. Medarbejdermøder/ afdelingsmøder De enkelte chefer/afdelings-/funktionschefer gennemgår strategierne med deres medarbejdere. Det er vigtigt, at der på disse møder også fokuseres på betydningen for den enkelte medarbejder. Det bedste resultat opnås, hvis man vælger at kombinere de tre former, da strategiarbejdet skal leve videre i organisationen, for at medarbejdernes interesse og forståelse fastholdes. Ligeledes skal strategiformuleringerne diskuteres med medarbejderne. Slå målene fast igen og igen, forklar og diskuter, hvad der ligger ud over budgettet, forklar og diskuter de organisatoriske implikationer, vis og diskuter de synlige resultater, fortæl, hvordan ledelsen vil anvende alle de konstruktive forslag, gå i dialog om fremtiden, diskuter og vis, hvordan strategiarbejdet skal leve videre, diskuter og vis, hvordan funktionsniveauerne understøtter de overordnede målsætninger, fortæl, hvornår resultaterne af strategiarbejdet igen skal vurderes, hvem der skal involveres, hvordan - og sidst men ikke mindst lad være med at fokusere på det negative og alt det, der ikke kan lade sig gøre. Når disse møder er overstået, skal strategierne finde egen identitet og deres eget liv i organisationen på den enkelte skole. Derfor er det vigtigt, at strategiprocessen følges gennem målinger og resultatvurderinger i den eksisterende mødestruktur og organisation. Disse skal diskuteres på møder, synliggøres i referater, personalebladet eller nyhedsbreve, årsrapporter og lignende informationsmateriale. Dette stiller store krav til ledelseskompetencerne, men kan opgaven løftes, vil det medføre sandsynlighed for, at der skabes overensstemmelse mellem strategiudvikling og virkelighed.   6.1 Kritiske forudsætninger Når man forsøger at udvikle strategiplaner fra idé til fælles accept og gennemførelse med fokus på både modeller og proces, er der en række forhold, som har afgørende indflydelse på graden af succes. Hele ledelsen deltager - i ord og i handling. Det er ikke kun det skrevne ord, men mere ledelsens faktiske handlinger, der viser medarbejderne, hvilken strategi, der reelt følges af den enkelte institution. Bakker hele ledelsen ikke op i ord og i handling, fortsætter medarbejderne i det tidligere arbejdsmønster. Afgørende er det også, at hele ledelsen optræder som ét enigt talerør. Det er altødelæggende for strategiarbejdet, hvis enkelte ledelsesrepræsentanter underminerer arbejdet. Det sker alt for tit, selv om det er en af de mest basale ledelsesopgaver. Graden og kvaliteten af information er afgørende for succes. På mange erhvervsskoler er der flere hundrede ansatte med en vidt forskellig baggrund varierende fra kantine- og servicepersonale til teknikere, pædagoger og akademikere. Det er også derfor vigtigt at informere klart og ærligt. Resultatet af strategiarbejdet kan få vide konsekvenser og forandre hverdagen for mange, men på den anden side gennemføres arbejdet for at sikre skolen de bedst mulige betingelser i fremtiden. Sæt ikke mere i gang end I agter at gennemføre. Arbejdet med strategi efter modeller og metoder præsenteret i dette hæfte vil øge medarbejdernes parathed til at modtage og virkeliggøre en strategi - men det skaber samtidig forventninger. Lad derfor være med at udvikle og gennemføre interessentevalueringer eller etisk regnskab, hvis ikke informationer og evalueringer vil blive taget alvorligt og anvendt aktivt - også af ledelsen. Lad være med at udvikle og planlægge medarbejderudviklingssamtaler én gang om året, hvis der ikke er ressourcer eller vilje og evne til at gennemføre og anvende dem. Osv. Mental og synlig succes. Det tager tid at fralægge sig gamle vaner, hvor uhensigtsmæssige de så end måtte være. Derfor er det vigtigt, at man i processen gør sig umage for at inddrage, motivere og ansvarliggøre medarbejdere og ledere i et strategiarbejde, hvor man ønsker at opnå og synliggøre succeser på forholdsvis kort tid: 6-12 måneder. Succeserne kan være af pædagogisk karakter - skabelse af nye studiemiljøer, omlægning af pædagogik etc. men det kan også være ændringen af negative økonomiske nøgletal eller øget salg af efteruddannelseskurser eller internationale projekter. Vær klar til at acceptere de kræfter, der slippes løs, så der opnås en høj grad af ejerskab. Når medarbejderne involveres aktivt, kan strategierne udvikle sig fra at være ledelsens eller institutionens strategi til at være medarbejdernes egen - det giver strategien synergi og inerti. Hvis en medarbejder har fået lyst til at tage aktiv del i virkeliggørelsen af strategierne, er det uhyre demotiverende at blive frataget retten hertil. Samspil er vigtigere end spilleregler. Husk at det også er i dialogen mellem ledelse og medarbejdere, at kulturdannelsen på skolen foregår. Det er uhyre udviklende at kommunikere med sit personale om væsentlige problemstillinger for skolen. Vær aktivt lyttende, vend det negative til det positive, og forsøg aldrig at nå en teoretisk optimumssituation. Det er langt vigtigere, at både medarbejdere og ledelse bakker op om strategiudviklingen - og derfor både kan og vil anvende den konstruktivt.   6.2 Strategier og skolens andre aktiviteter Implementeringen griber ind i en række af erhvervsskolens aktiviteter, idet der skal tages stilling til bla. følgende spørgsmål: Hvilke nøgleaktiviteter skal gennemføres? Hvilke ændringer skal der gennemføres i organisationen? Hvordan skal ressourcerne nu fordeles? Hvornår skal disse ændringer gennemføres? Hvem har ansvaret for disse ændringer? Grænserne til organiseringen af erhvervsskolen er, som det fremgår af ovenstående, tæt knyttet til strategiarbejdet, både i forbindelse med selve strategiarbejde og ved implementeringen. Fokuseringen, på at opbygningen af intern og ekstern legitimitet er central for erhvervsskolerne, får den konsekvens, at der bliver behov for værdiorienteret ledelse. Ledelse som ikke blot omhandler strategiudvikling og eksterne relationer, men som også omhandler de interne relationer, relationer mellem mennesker. Et væsentligt aspekt er her at få skabt velfungerende og motiverende arbejdsmiljøer. Forandringsledelse drejer sig om at tage initiativer og om at få dem gennemført. Men ledere kan tage nok så gode initiativer, skabe strukturelle forandringer og igangsætte organisatoriske udviklingsprogrammer mv. Lige lidt hjælper det, hvis der ikke er opbakning til initiativerne. Så står eksempelvis manualerne for kvalitetsarbejdet ubrugte hen. Strukturændringer mv. skaber ingen resultater alene - de skal følges op af holdningsændringer, og her har den værdiorienterede ledelse med sin fokusering på processen en mulighed for at være løftestang. Værdierne skal kunne identificeres som bærende eller grundlæggende for den enkelte erhvervsskole og skal kunne deles (identificeres, forstås og accepteres) af interessenter i og helst også uden for organisationen. Et af de centrale mål med værdiledelse og arbejde med etik i organisationer er at etablere tillidsbaserede relationer, der er istand til at skabe loyalitet blandt medarbejderne og stolthed over det arbejde, man udfører. Der ligger er stort og vigtigt arbejde og venter på mange erhvervsskoler, før et mål om at etablere en sådan loyalitet og stolthedsfølelse er i hus.   6.3 Hvordan kommer skolen videre? Besvarelse på skolen af følgende spørgsmål kan fremme strategiarbejdets kvalitet: Hvordan er skolens strategiformulering og implementering kædet sammen? Er der enighed om den valgte strategimodel og strategiproces? Har alle skolens afdelinger og funktioner været involveret i strategiarbejdet? Hvordan informeres medarbejderne om de valgte strategier? Er der intern og ekstern accept af de valgte strategier? Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel