Hvad indeholder en strategiproces for en erhvervsskole?   Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er udgangspunktet for strategiarbejdet på en række erhvervsskoler en ganske enkel tre-trinsmodel, som består af; udvikling og arbejde med idégrundlaget, en intern og ekstern analyse samt endelig en række strategiske valg.   5.1 Idégrundlag Et idégrundlag bør udtrykke formålet med skolens eksistens og bør indeholde en fastlæggelse af: interessenter, værdier og behov, aktiviteter og særpræg. Man kan påstå at, i modsætning til i det private erhvervsliv, er idégrundlaget således givet på forhånd - på en række områder. Der er mange måder at opstille et idégrundlag på, men en formulering kunne se således ud: Mission Vi vil udvikle og uddanne vore uddannelsessøgende og os selv i et fagligt og socialt fremtidsperspektiv, hvor værdierne er trivsel, beskæftigelse, vækst og konkurrenceevne. Interessenter Vor forankring er lokalområdet x. Således vil vi samarbejde lokalt, nationalt og internationalt med betydende partnere for at styrke egne og lokale kompetencer. Kompetence- værdisæt Vi vægter såvel erhvervsfaglige som alment faglige kvalifikationer. Således vil vi styrke den enkeltes selvindlæringskompetence, samarbejdsevne, kvalitets- og ansvarsbevidsthed, omstillingsevne og kreativitet. Aktivitetsgrundlag Med udspring i betjeningen af den lokale befolkning og det lokale erhvervsliv udbyder vi en vifte af uddannelser: xx, og konsulentydelser: yy. Konkurrencegrundlag En stærk indbyrdes enighed om et fælles værdisæt, hvor faglig kompetence og evnen til samarbejde, udvikling og forandring i et kvalitetsorienteret uddannelsesperspektiv er udgangspunktet. Idégrundlaget er udgangspunktet for det interne afklaringsarbejde, inden det videre arbejde i strategiprocessen kan sættes i gang. Det er vigtigt at gøre medarbejdere og ledere bevidste om: - hvorfor og hvordan man engagerer sig i udviklingsarbejde - hvorfor og hvorledes det er vigtigt at forholde sig til almene kvalifikationer - hvorfor og hvordan forandringsevne skal prioriteres - hvilken forskel det giver, når trivsel som værdi indgår i idégrundlaget sidestillet med beskæftigelse, vækst og konkurrenceevne. Ovenstående idégrundlag er blot et eksempel; den enkelte skole kan vælge at gøre det langt mere simpelt eller omfattende. Vigtigt er det blot, at idégrundlaget i videst muligt omfang er kendt og ejet af hver enkelt medarbejder. Strategiarbejdet i erhvervsskolesektoren udvikles, i modsætning til mange andre brancher, indefra; hos interessenterne. Selve strategien er således blot en række fundamentale valg af, hvorledes institutionen agter at forvalte idégrundlaget.   5.2 Analysearbejde inden udformningen af strategierne Derefter gennemføres en intern og ekstern analyse på den enkelte erhvervsskole. Et forslag til en disposition kan tage udgangspunkt i SWOT-analysen, som ganske enkelt afdækker: (S-strengths) styrker, (W-weaknesses) svagheder, (O-opportunities) muligheder og (T-threats)trusler. I SWOT-analysen kan der ligeledes indgå en analyse af hhv. de politiske og juridiske, de socio-kulturelle, de økonomiske og de teknologiske omgivelser. Mange af disse faktorer passer naturligt ind i SWOT-analysens logik og kan på denne måde berige analyserne. Under udviklingen af analysen skal man forsøge at foretage en objektiv ekstern og intern vurdering, som kan understøttes af data og informationer fra: Undervisningsministeriets statistikker, Danmarks Statistik, ministerielle data, AF, kommuner, amter, elektroniske og trykte medier m.m.   5.2.1 Intern analyse (styrker og svagheder) Den interne analyse gennemføres for at få afdækket, hvilke strategiske tiltag, der skal tages initiativ til på områder som eksempelvis: personaleudvikling, ansættelsesstrategier, det sociale og faglige miljø, markedsføringsområdet, administration og økonomi. Der kan fx fokuseres på følgende: Personalemæssig afdækning vedr. faglige og personlige kvalifikationer, forandringsevne, evne til at samarbejde m.m., alders- og kompetencefordeling i forhold til opgaver, ledelsesressourcer, osv. Hvorledes arbejdes der med kvalitetsskabende aktiviteter som: - udvikling af pædagogik, faglighed, service osv. - internationalisering - medarbejder- og kompetenceudvikling - kvalitetsudvikling - osv. Pædagogiske principper Det læringsmæssige og sociale miljø Det fysiske miljø: lokaler, rammer og udstyr Hvorledes bedømmes skolens image af elever, erhvervsliv og konkurrenter Økonomisk status og forbedringsmuligheder Samarbejdsaftaler, alliancer og netværkskompetencer   5.2.2 Macroanalyse (muligheder og trusler) Macroanalysen gennemføres for at få et billede af de megatrends, som den enkelte institution skal forholde sig til. Den politiske del er helt åbenlys, idet den har helt afgørende indflydelse på alt, hvad skolerne foretager sig lige fra økonomi til pædagogik. Men andre faktorer kan også have afgørende indflydelse på vores hverdag og fremtidige udvikling: Politik Hvilken ny lovgivning vil kunne påvirke strategierne, hvad er den politiske temperatur, og hvilke retningspile kan man identificere? Økonomi Hvilke økonomiske størrelser har indflydelse på erhvervsskolernes konkurrencesituationen? Miljø Hvilke miljø- og energiressourcer har indflydelse på konkurrencesituationen? Teknologi Hvilke teknologiske udviklingstendenser har betydning, og hvorledes vil disse udmønte sig? Demografi Hvilke demografiske udviklinger påfører muligheder eller trusler? Kultur Hvilken udvikling er der i væsentlige værdier, og hvilken indflydelse vil nuværende og fremtidige trends få?   Interessent og konkurrenceanalyse (uligheder og trusler) I erhvervsskolesektoren skal selve konkurrenceperspektivet selvfølgelig også belyses, men det er mindst lige så vigtigt at foretage en analyse af interessenter og netværk. Hvilke politiske aktører vil skolen i dialog med for hele tiden at være på forkant?, hvilke alliancer kan skabes?, hvilke vejledningsinstitutioner og aktører vil skolen i dialog med? og hvilke signaler kan de forsyne os med?, hvor rekrutterer erhvervsskolerne sine elever fra? og hvilke relationer kan man opbygge til leverandører som eksempelvis ungdoms- og efterskoler? Man kunne fortsætte: Elever og kursister Hvor kommer eleverne fra; geografisk fordeling, de seneste års udvikling og fremtidige forventninger på 5-10 års sigt. Forankringen til erhvervsliv og øvrige interessenter Hvem er interessenterne; praktikpladsudvikling, brancheudvikling, konkurrencevilkår og øvrige betingelser af betydning? Hvilke behov og funktioner betjener afdelingen/uddannelse retningen/funktionen? Hvad forventer interessenterne, hvad ønsker vore elever at få, hvilken rolle vil samfundet gerne give skolen, og hvilke muligheder og trusler medfører det? Konkurrenter Hvem er de væsentlige konkurrenter? Hvilke markedsandele har de, hvad er deres styrker og svagheder, hvilke mål og planer har de lige nu, og hvilke muligheder og trusler medfører det? Hvilken fremtidig udvikling forventes i konkurrencesituationen? Samarbejde og netværk Hvilke skoler er eventuelt leverandører til erhvervsskolen, samarbejdsaftaler osv.? Hvilke samarbejdsmuligheder og be-grænsninger er der? Hvilke alliancer er der mulighed for at skabe, hvilke alliancer er trusler (ex. FDB og Dansk Supermarkeds aftaler med erhvervsskoler)? Kan der gøres noget lignende på ungdoms-, efter- eller åben uddannelse? Muligheder og trusler i øvrigt Hvilke øvrige branchespecifikke teknologiske, miljørelaterede, økonomiske og/eller politiske udviklingstendenser udgør betydende muligheder og trusler?   Konklusion på SWOT-analysen Til slut foretages der en konklusion på den interne og eksterne analyse. Det er vigtigt, at skolen på baggrund af analysen er i stand til at opstille et virkelighedsbillede, der kan genkendes af de ansatte. Desuden, og måske mere afgørende, skal det være muligt at gennemskue, hvorledes konklusionerne blev til. Kun på den måde kan de gøres vedkommende og danne fundament for de videre strategibeslutninger. 5.3 Strategiske valg Hovedformålet med det strategiske arbejde er at forbedre de beslutninger, som skal træffes. Arbejdet skal derfor være meget handlingsorienteret - der skal træffes en række strategiske valg. Dette kræver et godt overblik over de tilstedeværende muligheder - retninger for erhvervsskolens aktiviteter. Dernæst skal der ske en vurdering af de enkelte strategiske muligheder ud fra hhv. omgivelserne og skolen selv. På basis af disse informationer kan strategien så vælges, hvorefter den skal gennemføres. Strategiplanen skal rumme disse strategiske valg samt en præcisering af, hvordan strategien er tænkt implementeret. Afklaringen, af hvad virksomheden, her erhvervsskolen, skal foretage sig, og hvad den ikke skal foretage sig, er en grundlæggende problemstilling i al virksomhedsaktivitet. Dette indebærer for det første en klarlægning af skolens eksistensberettigelse. Hvorfor skal vi reelt have denne erhvervsskole? Derefter følger en lang række afgrænsninger i forhold til omgivelserne, herunder især til leverandørerne (fx folkeskolerne), til aftagerne (fx videregående uddannelsesinstitutioner, erhvervslivet) samt til konkurrenterne og kollegerne (fx gymnasier, andre erhvervsskoler). Det er forholdsvist enkelt at få overblik over de organisationer, der skal findes grænser i forhold til. Det er straks sværere at finde ud af, hvor disse grænser skal trækkes. Efter hvilke kriterier skal grænserne findes er ofte et emne, som giver anledning til en række grundlæggende diskussioner på den enkelte erhvervsskole. I strategiplanen bør erhvervsskolen tage stilling til de mulige udviklingsmuligheder, man har for skolens produkter og markeder, for skolens ressourcer herunder hvordan disse udviklingsmuligheder er tæt knyttet til hinanden. Udviklingsmuligheder for produkter og markeder Markedsbegrebet dækker over en lang række forskellige kundegrupper, ligesom produktbegrebet dækker en lang række af de tilbud, skolen har. Produktbegrebet kommer på den måde til at indeholde den række servicetilbud, som skolen tilbyder. Det er enkelt at skitsere rammerne for skolens udviklingsmuligheder, som det fremgår af følgende matrice: Nuværende Nye markeder markeder  Nuværende produkter      Nye produkter     Afhængigt af, hvor bredt eller snævert produkter og markeder defineres, påvirkes naturligvis også grænserne til, hvad der er nuværende, og hvad der kan betragtes som nyt. Sondringen mellem nuværende og nyt er på mange måder afgørende for udviklingsmulighederne. Udgangspunktet er, at der på nuværende markeder - på godt og ondt - allerede eksisterer et vist kendskab til skolen, ligesom skolen har kendskab til markedet. Et eksempel på dette kan være kursusafdelingens kontakt til den lokale arbejdsformidling. For produkterne gælder den samme logik. Nuværende produkter forventes i en vis udstrækning at være forbundet med en intern ekspertice, hvorimod der er større usikkerhed knyttet til nye produkter. Udviklingsmuligheder for ressourcer Skolens udviklingsmuligheder for ressourcer kan ligeledes vises i en enkel matrice, som fokuserer på kompetencer og teknologier: Nuværende Nye kompetencer kompetencer  Nuværende teknologi      Ny teknologi     Der er en tæt forbindelse imellem de udviklingsmuligheder for markeder og produkter, som er realistiske, og de ressourcer, som er tilstede på erhvervsskolen. Alle ressourcer behøver nødvendigvis ikke at være tilstede (læs hhv. købte og ansatte) internt i skolen. Det væsentligste er, at skolen har råderet over de ønskede ressourcer. Dette leder frem til en diskussion af grænserne mellem ejerskab og ansættelse på den ene side og blot brugsmuligheden på den anden. Dette problemkompleks bør ses både ud fra en økonomisk og en risikosynsvinkel. Det er ikke økonomisk muligt, hverken at anskaffe eller ansætte alle de ressourcer, som en skole kan have brug for. Ressourcerne skal altså prioriteres, men efter hvilke kriterier? En risikobetragtning kan være en mulighed, hvor der søges større kontrol over de centrale aktiver. Men det flytter jo blot vor problemstilling, for hvad er de centrale aktiviteter på en erhvervsskole? Ressourcediskussionen består også af en række strategiske beslutninger i forhold til samarbejdspartnere og derigennem adgangen til deres kompetencer. Et område, som stiller store krav til den enkelte skoles samarbejdsevner. På trods af det enkle i den beskrevne fremgangsmetode er strategiprocessen ofte meget kompleks, ligesom den kun sjældent følger en så stram faseopdelt procedure. Skolen skal jo også drives i den periode, hvor det strategiske analysearbejde og udvælgelsen sker, hvilket godt kan kaste en realismens skygge over den ellers så veltrimmede teoretiske model. På den anden side giver en sådan faseopdeling et godt analytisk overblik over, hvilke faser, man bør nå igennem, hvilke spørgsmål, som bør besvares, og dermed hvilket fundament, der er til at få strategien implementeret.   5.4 Hvordan kommer skolen videre? Besvarelse på skolen af følgende spørgsmål kan fremme strategiarbejdets kvalitet: Hvad er skolens værdigrundlag? Hvilke styrker og svagheder, muligheder og trusler har skolen/står skolen overfor? Er der enighed på skolen om det opstillede verdensbillede? Hvilke udviklingsmuligheder har skolen mht. produkter og markeder? Hvilke udviklingsmuligheder har skolen mht. ressourcer, kompetencer og teknologi?   Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel