Hvordan klarlægges den strategiske situation?       Strategiarbejdet er tæt knyttet til en række analyser, som har til formål at skabe overblik over erhvervsskolens strategiske situation. Analyserne skal skabe det nødvendige overblik over og indsigt i, hvad der påvirker, har påvirket og vil påvirke erhvervsskolen, således at der kan udarbejdes bedre strategier. Analyserne og deres resultater skal bruges både i den endelige strategiformulering og i selve forankringen af strategiarbejdet (hvilket vil blive uddybet i de afsluttende kapitler). Analyserne koncentrerer sig om at besvare bl.a. følgende spørgsmål: Hvilke ændringer er der i omgivelserne? Hvordan vil disse ændringer påvirke erhvervsskolen og dennes aktiviteter? Hvad er det, brugerne af skolen og medarbejderne på denne ønsker? Hvilke strategiske muligheder har skolen? Hvordan er skolens organisationskultur? Disse spørgsmål vil alle blive behandlet i forbindelse med præsentationen af en række analytiske værktøjer inden for analyser af omgivelserne og skolen. På trods af de mange og ofte detaljerede analyser, som med fordel kan gennemføres, er det formålet med hele analysearbejdet at få skabt overblik over de mest centrale og afgørende faktorer for den enkelte erhvervsskoles aktiviteter. Dette betyder, at analysearbejdet kan betragtes som en stor valgproces, hvor det hele tiden drejer sig om at få sorteret væsentligt fra uvæsentligt - set ud fra en helhedsbetragtning. Ved at fokusere på forståelsen af, hvad der påvirker skolen, og hvordan denne påvirkning finder sted, rummer valgprocessen en række prioriteringer og muligheder for uenighed på den enkelte skole. Alene denne proces i sig selv er givende for en fælles forståelse af skolens strategiske rum, idet de enkelte aktører både skal formulere og argumentere for deres synspunkter/verdensbillede og sammen med de øvrige aktører finde løsninger for hele skolen. Grænserne mellem analyser, valg af strategi og implementering er ikke altid helt enkle. Dette skyldes for det første, at skolen jo skal fungere også i analysefasen. For det andet er der en lang række handlinger på skolerne, som er så uforudseelige, at analyser ikke fremmer beslutningsgrundlaget; her er det alene handling, der tæller. Det fremhæves ofte i erhvervsskolesystemet, at mange ledere har en begrænset interesse for og tillid til, at analyser er en central del af et strategiarbejde. Men hvad baserer man så sine beslutninger på? Analyser skal betragtes som de værktøjer, der danner fundamentet, der skal træffes beslutninger på. Analyserne kan både være meget omfattende og forholdsvis begrænsede, men gennemføres skal de. Hovedideen med analyserne er at skabe en mere systematiseret klarlægning af beslutningsgrundlaget herunder en klarlægning, som er mindre personbunden end det, der ses på en række erhvervsskoler. På denne måde bliver det muligt med en bredere indfaldsvinkel til analyserne og fortolkningen af disse, hvilket må forventes at kvalificere strategiarbejdet yderligere. Den populære handlingsorienterede stil - "nu prøver vi dette, og så ser vi hvad der sker" - kunne også have glæde af en mere systematisk og analytisk indfaldsvinkel. For hvordan skal man ellers samle op på de erfaringer, som indhentes gennem de mange handlinger? Analyser og systematik er der brug for, hvis der skal skabes mulighed for en bred læring af de handlinger, som udføres. Analyserne kan med fordel opdeles i to hovedområder: 1) Omgivelserne og 2) Organisationens ressourcer, idet hvert af disse områder har sine egne komplekse problemstillinger og sine egne analysemodeller. De to typer af påvirkningsfaktorer er desuden ofte meget tæt forbundne, idet fx en række af Undervisningsministeriets regler og taxametre direkte påvirker den enkelte skoles ressourcer. Endelig er vigtigheden af de enkelte faktorer afhængig af den enkelte skoles situation og vil ændres over tid. Det skal endnu en gang pointeres, at formålet med disse mange analyser er at udvikle en forståelse af mulighederne for skolen samt en forståelse af de trusler, som skal overvindes eller fjernes/omgås. Dette er igen tæt knyttet til skolens ressourcer og vil i samspil med disse kunne danne baggrund for valg af strategi samt åbne for forskellige implementeringsmuligheder.   4.1 Analyser af omgivelserne Erhvervsskolen eksisterer, som tidligere beskrevet, i en kontekst med en kompleks politisk, økonomisk, teknologisk, kulturel, kommerciel og social verden. Denne verden rummer en række muligheder og begrænsninger for den enkelte erhvervsskoles aktiviteter, hvorfor der er et behov for at have et godt og dybt kendskab til disse omgivelser. Det er ligeledes af interesse at have en viden om, hvordan skolen står i forhold til disse omgivelser. Men hvad er så de relevante omgivelser? En del af dette spørgsmål er allerede beskrevet tidligere, hvorfor der her primært vil blive fokuseret på en udvælgelse af omgivelserne samt en analyse af den udvalgte omverden. Erhvervsskolernes verden er præget af en række forskellige påvirkningsfaktorer samt en vis usikkerhed om fremtiden. Dette er ikke noget nyt for erhvervsskolerne, ligesom der på de enkelte skoler er blevet udviklet metoder til at agere i denne verden. Meget af denne akkumulerede visdom er bundet til de enkelte ledere på erhvervsskolerne, hvilket giver disse mulighed for at reagere fornuftigt på de forskellige situationer, som opstår. Men som på en række andre områder inden for erhvervsskoleverdenen er denne monopolisering af viden ikke altid den bedste og eneste løsning i strategiarbejdet. I de nedenstående afsnit vil der blive præsenteret en række modeller, som giver en mere integreret og analytisk forståelse af omgivelserne. En måde at analysere omgivelserne på består af følgende trin: 1. Forståelse af omgivelsernes natur 2. Overvågning af omgivelsernes indflydelse 3. Strukturanalyse af de politiske og konkurrencemæssige omgivelser 4. Identificering af skolens politiske og konkurrencemæssige position.   4.1.1 Forståelse af omgivelsernes natur Udgangspunktet for ethvert strategiarbejde er forståelsen for, hvordan spillereglerne er i det samfund og de omgivelser, man fungerer i. Specielt er det af interesse at få fastlagt, hvor usikre omgivelserne er. Graden af usikkerhed er på mange områder afgørende for det videre strategiarbejde, idet en lang række af de øvrige analysers indhold er tæt knyttet til omgivelsernes usikkerhed. Er usikkerheden begrænset, vil det være ulige meget lettere at forudsige elevantal, elevfrekvenser og frafald end i perioder, hvor der er opbrud på en række af disse områder. I eksemplet med lav usikkerhed kunne historisk viden være af stor interesse, hvorimod dette kun ville have en begrænset værdi - eller have en direkte negativ værdi - ved høj usikkerhed. For erhvervsskolerne er usikkerheden i første omgang forbundet med antallet af elever. Dette afhænger igen af antallet af personer i den erhvervsuddannelsesmæssige alder, frekvensen af elever, som vælger erhvervsskolerne, skolens opland samt mulighederne for at ændre på disse faktorer. Usikkerheden er for det andet knyttet til det politiske system, som i hovedsagen sætter dagsordnen for skolernes aktiviteter. Her er det den politiske dagsorden om sammenhængene mellem uddannelse, demokrati, velstand, international konkurrenceevne mv., som kan påvirke skolernes dagligdag. De sidste års fokusering på kvalitet er et eksempel på en sådan politisk dagsorden. Skolerne skal arbejde på at "kunne læse" sådanne udviklinger. I den nuværende situation vil det ikke være urealistisk at forvente en yderligere fokusering på måling af skolerne indbyrdes (benchmarking) eller i det mindste i forhold til en række minimumskrav. Sådanne udviklinger skal skolerne både kunne opfange og selv være med til at påvirke.   4.1.2 Overvågning af omgivelsernes indflydelse Formålet er her at få klarlagt, hvilke af de mange forskellige faktorer i omgivelserne, som tidligere har påvirket organisationens udvikling og præstationer. Hvis omgivelserne er usikre, bliver interessen derimod koncentreret om de faktorer, som forventes at ville påvirke skolen i fremtiden. Til dette arbejde kan der fx udarbejdes en række scenarier, som hver indeholder et potentielt fremtidsbillede. En lang række faktorer påvirker den enkelte erhvervsskole: Faktor Eksempel Økonomiske faktorer Renteniveau Demografiske faktorer Elevernes aldersfordeling, opland Socio-kulturelle faktorer Holdningen til uddannelse Teknologiske faktorer IT-udviklingen Arbejdsmarkedsmæssige Lønniveau Politiske faktorer Skolernes rolle i samfundet Konkurrencemæssige, faktorer De øvrige erhvervsskoler, gymnasiet Denne liste skal mere betragtes som en inspirationskilde end som udtømmende, for hvilke faktorer, som påvirker den enkelte erhvervsskole. De enkelte skoler vil desuden i nogen grad have forskellige påvirkningsprofiler, ligesom disse vil ændres over tid. Dette letter ikke processen, men stiller derimod krav til skolen om hele tiden at have en ajourført oversigt, over hvilke faktorer, som påvirker skolen, og hvordan og hvorfor dette sker. Demografi Erhvervsskolernes ydelser er i stor udstrækning knyttet til bestemte årgange af elever, ligesom der ofte er en meget klar og snæver geografisk afgrænsning af målgruppen. Dette burde muliggøre et rimeligt sikkert billede af, hvor mange elever, der er til de mulige uddannelser og andre aktiviteter - også en lang periode frem. Hverken produktionstiden på børn og slet ikke produktionstiden på børn til erhvervsskolerne kan forklare en del af chokreaktionerne på de små ungdomsårganges konsekvenser for erhvervsskolerne. Politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer Udgangspunktet for en klarlægning, af hvilke omgivelsesfaktorer, som er væsentlige for den enkelte erhvervsskole, kan med fordel tages i historien. En sådan analyse tager bl.a. udgangspunkt i følgende spørgsmål: Hvilke omgivelsesmæssige forhold påvirker erhvervsskolen? Hvilke af disse har været de vigtigste i de sidste år? Hvilke af disse forventes at blive vigtige i de følgende år? Svarene på disse spørgsmål kan findes inden for følgende omgivelsesfaktorer: Omgivelser Eksempler De politiske og juridiske omgivelser Regeringens sammensætning Skolernes juridiske rammer Taxametrenes størrelse De socio-kulturelle omgivelser Interessen for læring/uddannelse Interessen for at undervise Den demografiske udvikling Elevernes og medarbejdernes mobilitet De økonomiske omgivelser Udviklingen i erhvervslivet Beskæftigelsen De teknologiske omgivelser Udviklingen i IT Foranstående analyse kan for det første tjene som en checkliste ved analysen af de relevante omgivelser for den enkelte erhvervsskole. Det er dog ikke meningen at skabe et meget detaljeret billede af omgivelserne, men mere at få klarlagt de faktorer, som er centrale. Denne udvælgelse skaber således rammerne for de videre analyser, idet disse alene skal fokusere på de centrale faktorer og aktører. Når de centrale omgivelsesfaktorer er blevet fastlagt sammen med de centrale aktører, kan disse kombineres som vist i følgende eksempel.   Omgivelsesfaktor Centrale aktører   Undervisningsministeriet Andre erhvervsskoler Lokale gymnasier Politiske krav Der afsættes 90 mill. kr. til arbejdet med kvalitet Alle skolerne får mulighed for støtte til kvalitetsarbejdet Der er kun knyttet meget beskedne midler til kvalitetsarbejdet De små årgange Taxameteret pr. elev fastholdes Der startes en lokal konkurrence om eleverne Der startes en lokal konkurrence om eleverne Fjern- undervisning Der opfordres til at arbejde seriøst med fjernundervisning Konkurrencen om eleverne bliver nu både lokalognational Er kun i meget begrænset omfang med "på banen" IT- udviklingen Skolerne opfordres til at investere Har allerede nået et meget højt IT-niveau Kan endnu ikke tilbyde et lige så stort antal computere pr. elev Anvendelsen af ovenstående modeller kræver ikke den store kreativitet, men stiller derimod blot krav om en vis systematik i arbejdet. Ved at have medarbejdere eller en bestyrelse, som dækker en række forskellige erfaringer og uddannelsesområder, vil der hurtigt være viden nok til at indplacere skolens omgivelser i de nævnte analysemodeller. Scenarier Foranstående analyser tager udgangspunkt i den historiske situation, men kan med blot en vis kreativitet også bruges på fremtiden. Inspireret af disse analyser vil det være muligt at opbygge en række forskellige fremtidsbilleder - scenarier - med udgangspunkt i de centrale aktører og omgivelsesfaktorer. Scenarierne tager udgangspunkt i de fundne centrale faktorer, som søges fremskrevet på en logisk konsistent måde. Ved at udarbejde to til fire scenarier, som dækker forskellige centrale udviklingsmuligheder, bliver det muligt for skolen at simulere de forskellige mulige fremtidsbilleder. I arbejdet med scenarierne kommer skolen til at tage stilling til spørgsmålene: Hvad skal vi gøre, hvis dette eller hint skete? Hvad vil konsekvensen af dette eller hint være? En scenarieanalyse tager sit udgangspunkt i de væsentligste faktorer og aktører, som påvirker erhvervsskolen. Derefter skal søges efter forklaringer på, hvordan disse faktorer og aktører påvirker skolen, samt hvad disse faktorer og aktører selv er påvirket af. For den igangværende kvalitetsdebat på erhvervsskolerne vil den i første omgang blive betragtet som igangsat af Undervisningsministeriet. Men hvor skal Undervisningsministeriets begrundelser til at sætte dette arbejde i gang findes? Et plausibelt svar kunne findes ved at fokusere på det samlede politiske system. Et andet væsentligt udbytte af at arbejde med scenarier er, at de enkelte tvinges til at beskrive deres verdensbilleder, herunder argumentere for, hvorfor netop disse faktorer og aktører er centrale for skolens udvikling. Generelt vil en sådan proces give mulighed for at komme tættere på de enkelte medarbejderes verdensbilleder og dermed tættere på et samlet billede af de omgivelser, skolen har. Scenarier rummer naturligvis også en række usikkerhedsfaktorer, hvoraf den mest centrale er, om fortiden reelt er det rigtige udgangspunkt for vurderingen af fremtiden. Scenarier vil have svært ved håndtere skift i udviklingstendenser, med mindre at der også opbygges scenarier af denne type.   4.1.3 Strukturanalyse af de politiske og konkurrencemæssige omgivelser I denne fase af analysearbejdet fokuseres der på påvirkningen fra de enkelte centrale omgivelsesfaktorer, som for erhvervsskolerne primært er det politiske system samt de øvrige skoler, som på en eller anden måde konkurrerer med skolen. I dette arbejde er strukturanalyser med til at identificere de væsentligste faktorer samt til at forklare, hvorfor netop disse er relevante. En analyse af konkurrencekræfterne Strategi har som tidligere beskrevet især været forbundet med konkurrence. En af de mest kendte og anvendte modeller arbejder da netop også med de konkurrencekræfter, en virksomhed udsættes for. I denne analytiske model betragtes konkurrence som kommende fra fem vinkler. De fem konkurrencekræfter er mulige indtrængere, substitutter, leverandører, kunder og rivalerne. Modellen kan både tjene som en checkliste for de potentielle konkurrencekræfter og - hvad der er af betydelig større vigtighed - som en mulighed for at opnå indsigt i de enkelte konkurrencekræfters natur. En indsigt, som aktivt kan bruges af skolen i dens strategiske arbejde. Rivalerne Rivaliseringen imellem erhvervsskolerne og andre uddannelsesinstitutioner er en kendsgerning på en række områder. Rivalisering om elever, kursister og medarbejdere er en rivalisering om lokal engagement og opbakning. Med fx udviklingen inden for IT er denne rivalisering forøget væsentligt, idet det nu er blevet muligt at tiltrække brugere fra områder uden for den enkelte skoles oprindelige opland. Konkurrence er dermed ikke længere alene noget, som er geografisk bestemt, hvilket lægger op til en helt ny og anderledes konkurrencestruktur imellem erhvervsskolerne. En konkurrencestruktur, som politisk kan indeholde en del problemer, fx er det rimeligt, at erhvervsskoler kan udkonkurrere hinanden? Mulige indtrængere Skolens position kan på en række områder trues af andre, der trænger ind på skolens markeder. Tages udgangspunktet i skolernes kursusafdelinger, kan de angribes af en række andre udbydere af kurser og efteruddannelse. Private kursusudbydere og andre undervisningsinstitutioners tilbud er eksempler på dette. For den enkelte skole er det relevant at stille sig følgende spørgsmål: Hvilke mulige indtrængere eksisterer? Hvordan kan skolen hindre, at de trænger ind på markedet? Leverandører Skolen er på en række områder afhængige af leverandørerne, som skal betragtes meget bredt. Skolens ansatte er også leverandører til skolen og vil derigennem besidde en væsentlig magt ift. skolens strategiske muligheder. Leverandørerne har gennem deres forhandlingsmagt mulighed for at påvirke skolens beslutninger. Folkeskolerne er ligeledes leverandører. Brugere Skolens elever og medarbejdere er sammen med erhvervslivet, de videregående uddannelser og det politiske system skolens centrale brugere. Disse har også mulighed for at påvirke skolen igennem deres forhandlingsmagt over for skolen. Substitutter Skolens strategiske muligheder påvirkes af en række substitutter til skolens aktiviteter. Disse substitutter rummer en klar trussel mod skolen, idet udbyderne af substituerende ydelser til skolens udbud kan trække en del af brugerne til sig. Tages der udgangspunkt i eleverne, er det især andre ungdomsuddannelser så som gymnasiet, der kan betragtes som substitutter. For kursusafdelingernes ydelse er antallet af substitutter endnu større, idet både private kursusudbydere, andre uddannelsesinstitutioner, højskoler mv. i en vis udstrækning tilbyder aktiviteter, som kan hindre kursisterne i at vælge skolens aktiviteter. Centrale spørgsmål i forbindelse med substitutter er: Hvilke substitutter findes? Udgør de enkelte substitutter nogen reel trussel mod skolens tilbud? Hvor let er det for skolens brugere at skifte imellem de enkelte udbydere? I hvilken udstrækning kan skolen reducere risikoen ved de enkelte substitutter? Samlet rejser strukturanalyserne følgende spørgsmål: Hvad er de væsentligste konkurrencekræfter i skolens omgivelser? Hvad ligger bag disse konkurrencekræfter? Er det sandsynligt, at disse kræfter vil ændres? Og da i hvilken retning? Hvordan er udvalgte konkurrenters forhold til disse konkurrencekræfter? Hvad er konkurrenternes styrker og svagheder i forhold til de centrale konkurrencekræfter? Hvad kan skolen gøre for at påvirke de konkurrencekræfter, som påvirker skolen? Er der nogle markeder, som er mere interessante for skolen end andre? En analyse af de politiske kræfter Traditionelt har relationerne mellem erhvervsskolerne indbyrdes og mellem dem og private virksomheder været præget af markeds- og arbejdsdeling og frem for alt samarbejde. Den stigende konkurrence, der finder sted både imellem de enkelte erhvervsskoler og mellem skolerne og private organisationer, har vist et behov for - som tidligere beskrevet - at se på erhvervsskolernes verden ud fra en konkurrencevinkel. At konkurrencen sker på områder, som tidligere var fredshellige, såsom uddannelses- og især efteruddannelsesområdet, har kun skærpet dette behov. Men uanset disse tendenser er det den politiske omverden, som stadig sætter den primære dagsorden på erhvervsskolerne. Ved politisk omverden forstås den omverden, hvor der træffes politiske beslutninger af betydning for organisationen. Det kan være i Folketinget, i ministerier og styrelser, i amter og kommuner, i politisk nedsatte udvalg og i de mange interesseorganisationer, hvor strategier udvikles for at påvirke den politiske proces. På erhvervsskolerne er arbejdsmarkedets parter desuden inddraget og repræsenteret bl.a. gennem deltagelse i bestyrelsesarbejdet og de lokale uddannelsesudvalg. Politiske processer skal analyseres og søges forstået ved at fokusere på begreber som magt, deltagelse og indflydelse. De politiske processer udspilles både internt i organisationerne, mellem dem og i forhold til en række eksterne aktører som fx pressen. På alle disse politiske arenaer er der mulighed for at opbygge en række forskellige relationer til de øvrige aktører og derigennem skabe mulighederne for at gennemføre væsentlige strategisk politiske træk. Den politiske omverden er af interesse, både ud fra at erhvervsskolerne er underlagt politisk styring og - hvilket er betydeligt mere centralt - at erhvervsskolerne også i vid udstrækning vurderes på og lever af politisk velvilje. Hermed bliver opbygningen af politisk legitimitet en meget central opgave både for den enkelte erhvervsskole og for hele erhvervsskolesystemet. Skolernes politisk strategiske arbejde skal derfor bestå af forhandlingsstrategier og legitimitetsstrategier, herunder markedsføring af skolen generelt og påvirkning af opinionsdannelsen specifikt. På denne måde bliver erhvervsskolernes markedsføring et centralt element i skolernes strategiarbejde, men også et instrument, som både rummer styrker og svagheder. Kreative håndteringer af taxametre, computere og kurser viser det tveæggede sværds svagheder. Politik har sin egen logik, som i stor udstrækning tager udgangspunkt i interessenternes ønsker om at fastholde deres politiske magt og indflydelse. Disse ønsker kan ofte kollidere med skolens interesser og desuden være vanskelige at forholde sig til. Beslutningen tages ikke altid i en sfære af ideel interesse, men oftest på baggrund af personlige og politiske magtkampe Legitimitet Opbygningen og sikringen af erhvervsskolernes legitimitet er så central en faktor, at den her vil blive behandlet yderligere. Alle erhvervsskoler skal kæmpe for deres legitimitet - en kamp, som forøges med fremkomsten af eksternt stillede krav til skolerne. Kvalitetsarbejdet er blot ét eksempel på dette. Strategisk er problemet, at denne kendsgerning ikke er gået op for alle. Der er stadig en del, som lever med forestillingen om naturlige monopoler - eller blot opfører sig, som dette var tilfældet - og som ikke har opdaget, at de i dag i vid udstrækning står i en konkurrencesituation - både på et politisk og et traditionelt marked. En del af erhvervsskolernes politiske omgivelser kan samles under betegnelsen den institutionelle omverden. Den institutionelle omverden rummer de normer og regler, som erhvervsskolerne skal tilpasse sig og opføre sig i overensstemmelse med for at sikre legitimitet. Denne institutionelle verden er med til at definere, hvad der til enhver tid er (og opleves) som rigtigt og forkert, hvad der en god og dårlig opførsel. Nu skal denne verden jo ikke opfattes som noget fast og objektivt, men mere som noget relativt og dermed en verden, som har forskelligt indhold på forskellige tider og steder. Dette, at en sådan verden er en social konstruktion, indebærer, at deltagerne i denne verden har mulighed for at påvirke den, både gennem sine handlinger og gennem sin fortolkning af verdenen. På den enkelte erhvervsskole kan der med fordel sondres mellem at arbejde med den interne og den eksterne legitimitet. Arbejdet hermed via etikorienteret ledelse, service management, kvalitet, netværkspleje og markedsføring mv. hænger sammen som en proces, der på samme tid er rettet både indad i organisationen mod medarbejderne og udad imod en større offentlighed (offentligheden, det politiske system og borgerne), imod eksterne interessenter (samarbejdspartnere, konkurrenter) og imod den enkelte bruger/elev/kursist. Hermed bliver legitimitet et redskab i arbejdet på politiske markeder og ikke mindst med værdiorienteret strategi og ikke blot snævert en del af traditionel strategi og markedsføring. Legitimitet knytter sig til, hvorvidt noget er eller rettere opfattes som retligt eller moralsk gyldigt, retfærdiggjort og anerkendelsesværdigt. Kendsgerningen, at legitimitet er et spørgsmål om, at de berørte parter tror på legitimiteten heraf, giver en række muligheder for den enkelte erhvervsskole. En central mulighed er, at legitimitet drejer sig om at skabe realistiske forventninger til, hvad erhvervsskolen kan tilbyde. Ses der på ledernes muligheder for at opbygge den eftersøgte legitimitet, er dette arbejde præget af en lang række paradokser. Udgangspunktet for dette er, at skolens driftsorienterede del ikke altid træffer de beslutninger, som skolens politiske del ønsker. Den driftsorienterede del af skolens aktiviteter fokuserer på løsningen af de daglige problemer, hvorimod den politiske del ofte er konfliktsøgende og mere interesseret i alternative løsninger. Tilsammen danner de to systemer en række inkonsistente normer for erhvervsskolerne, normer, som lederne har svært ved at leve op til. Dette resulterer derfor også i, at legitimiteten sikres, gennem at man siger et og gør noget andet. På denne måde stilles flere tilfreds på en gang, og dette belønnes enten af handlingsorganisationen eller af den politiske organisation. Og hvad kan erhvervsskolerne så bruge dette til? For det første viser denne analyse af de institutionelle omgivelser, at erhvervsskolerne på mange måder er udsat for en række paradokser og strategiske dilemmaer. For det andet fremgår nødvendigheden af at få udviklet strategier, som håndterer inkonsistente krav fra omverdenen. Endelig viser det for det tredje, hvordan man dermed påvirker omverdenens opfattelse af sig selv og af en given problemstilling. Endelig viser denne korte analyse værdien af den klassiske læresætning: det er lettere at få tilgivelse end tilladelse. Konsekvensen af denne analyse af erhvervsskolernes institutionelle omverden er først og fremmest, at der er behov for en værdiorienteret strategiudvikling. Alene gennem denne kan den ønskede legitimitet opnås, med de fordele og forpligtelser der nu følger med dette. De senere års interesse for bl.a. kvalitet, værdiledelse og etiske regnskaber viser denne udvikling hen mod midler til at opbygge intern og ekstern legitimitet. På det sidste har der været tanker fremme om størrelserne og antallet af uddannelsesinstitutioner, herunder også hvilke uddannelser, der med fordel kunne være placeret i samme organisation. Betragtes disse politiske signaler ud fra en legitimitetsvinkel, vil der med fordel kunne udarbejdes strategier, som omfatter samarbejde på tværs af de enkelte erhvervsskoler og eventuelt også på tværs af de enkelte skolesystemer. Grænserne for den enkelte skoles aktiviteter og dermed også samarbejdsrelationerne til andre skoler er centrale strategiske beslutninger. Fra politisk side vil der i de kommende år komme et forøget pres på hele uddannelsessystemet - et pres, som vil tage udgangspunkt i, hvad det samlede uddannelsessystem kan, mere end blot at tage udgangspunkt i den enkelte skole. Dette stiller krav til de enkelte skolers strategiske arbejde, idet skolerne her skal inddrage relationerne til en række andre skoler og aktører. Her tænkes der både på skoler, som leverer elever til erhvervsskolerne, andre erhvervsskoler og endelig skoler/uddannelsessteder, som modtager elever fra erhvervsskolerne. Erhvervslivet, brancheforeninger, faglige organisationer er eksempler på andre aktører, som erhvervsskolerne ligeledes - i strategiarbejdet - skal fastlægge relationerne til. Geografisk skal der også tages stilling til, hvilke aktiviteter, der skal samarbejdes om lokalt, regionalt og nationalt, samt hvem, skolen vil samarbejde med. Skolen bliver hermed tvunget til at udvide sine strategitanker til at omfatte andre skoler, til at tænke i andre skolers kernekompetencer og kerneydelser og til at tænke i fælles kompetencer og produkter for hele skolens netværk. På basis af ovenstående tre fasers analyser er det muligt at danne sig et billede af de væsentligste udviklingstendenser, som foregår omkring skolen. Igen her er det vigtigt at få pointeret, at overblik og forståelse er målet, og fravalg og prioritering er blandt de væsentligste midler.   4.1.4 Identificering af skolens politiske og konkurrencemæssige position I denne fase analyseres skolens strategiske position, dvs. hvordan skolen er placeret i forhold til de andre organisationer, som konkurrerer om de samme elever og medarbejdere og det samme ministeriums budget. Dette kan analyseres på en række måder, hvoraf følgende især vil blive fremhævet: Analyser af konkurrenter Analyser af strategiske grupper Analyser af markedssegmenter og markedskræfter Analyser af markeders attraktivitet. De tidligere præsenterede analyser indikerer, hvilke centrale aktører og faktorer, som påvirker skolen. I de følgende analyser fokuseres der på metoder til at sammenfatte disse faktorer. Analyser af konkurrenter Konkurrencemomentet er på en del områder centralt for erhvervsskolerne. Det er derfor nødvendigt, at skolen opbygger en både bred og dyb forståelse af konkurrenterne. Til dette kan skolen stille sig følgende spørgsmål: Hvad er konkurrenternes mål? Hvilke ressourcer råder konkurrenterne over? Hvad er konkurrenternes styrker og svagheder? Hvad er konkurrenternes præstationer? Hvilken strategi har konkurrenterne? Analyser af strategiske grupper Konkurrenterne kan indplaceres på en række måder. Det er af speciel interesse at se på, om der er enighed om - blandt aktørerne - at man er konkurrenter, samt hvad man konkurrerer om. Er der enighed om markedsopfattelsen og konkurrencesituationen, lettes skolens strategiske arbejde, idet der så skal fokuseres på netop disse konkurrenter. Er der derimod ikke enighed om markedet og konkurrencen, kan en analyse af konkurrenternes verdensbilleder give god inspiration til skolens egen opfattelse - herunder mulighederne for at revurdere denne. En sådan inspiration er ofte meget givende for forståelsen af skolens eget verdensbillede, samt hvilke alternativer, der kan være til dette. Analyser af markedssegmenter og markedskræfter Definitionen af hvilket marked eller hvilke markeder, skolen arbejder på, er på mange måder udgangspunktet for det strategiske arbejde. Strategi er forbundet med skolens position i forhold til kunder og brugere, hvorfor det også er af interesse at få fastlagt skolens markedsposition i forhold til konkurrenterne. Men hvad er markedet reelt? Dette spørgsmål er ikke så let at besvare, som det umiddelbart virker. Markeder skal betragtes som bestående af segmenter med bl.a. forskellige behov og interesser, hvorfor interessen koncentreres om de enkelte segmenter. Dette løser dog ikke problemet helt, idet også segmenter kan opdeles på en lang række måder. Segmentering kan fx foregå ud fra karakteristika ved brugere, ved købssituationen samt ved brugernes behov. En opdeling af markedet efter brugere kunne betyde, at der arbejdes med elever til ungdomsuddannelserne, til kursusafdelingens tilbud herunder en opdeling i private og offentlige brugere. En opdeling efter brugernes behov ville resultere i en anden segmentering, idet erhvervsuddannelse, personlig udvikling og efteruddannelse er eksempler på dette. For hvert af disse segmenter vil det være af interesse at få klarlagt, hvor attraktivt markedet er. Dette kan gøres ud fra de allerede beskrevne strukturanalyser.   4.2 Analyser af skolen Skolens interessenter skal klarlægges, idet det er disse, man både eksisterer for og af. For en erhvervsskole kan interessenterne med fordel opdeles i en gruppe eksterne interessenter og en gruppe interne interessenter. Det politiske system, erhvervslivet og lokalsamfundet er eksempler på eksterne interessenter. Medarbejdere og elever udgør de interne interessenter, hvor især antagelser, forventninger og krav, forudsætninger og andre dele af den lokale kultur er af interesse. Omgivelserne sætter på mange måder rammerne for erhvervsskolernes muligheder og begrænsninger, men det er internt på skolen, at arbejdet skal gennemføres. Et centralt udgangspunkt for alt arbejdet på erhvervsskolerne er derfor de ressourcer, skolen råder over. Her tænkes der både på bygninger, udstyr, systemer og på medarbejdere og elever, idet det er disse faktorer, der sammen skal løfte skolens opgaver. Er der overensstemmelse mellem skolens ressourcer og interessenternes krav? og hvis der er, skal en manglende overensstemmelse beskrives specifikt. Til analysen af ressourcerne på den enkelte skole hører også en analyse af skolens organisation og kultur, samt hvordan denne påvirker strategiarbejdet. Dette indebærer analyser af organisationsforhold, beslutninger og kompetence, mødekultur, samarbejdskultur mv. Eksempelvis kan man opstille styrker og svagheder ved organisationen og kulturen i relation til interessenternes forventninger og krav. Påvirker forskellige subkulturer skolen i forskellige retninger? Lederrekrutteringen er både en svaghed og en styrke på erhvervsskolerne og rummer en række paradokser. Lederne rekrutteres ofte i lærerstaben og på baggrund af en fagspecifik uddannelse, hvilket betyder, at de ofte kan have svært ved at påtage sig lederrollen, dels ofte savner indblik i andre sammenhænge og generelle lederkvalifikationer. Når der er problemer med at påtage sig lederrollen, hænger dette både sammen med de gensidige forventninger og erhvervsskolernes historie og kultur. Mange steder er denne kultur en kollektivitets-, demokrati- og mødeorienteret kultur. Dvs. en kultur præget af, at alles mening er lige vigtig, og at alle skulle høres om alt. Her kræver det mod at centralisere beslutningstagningen og klart melde ud, at man ikke gider høre mere snak og spilde hinandens tid med møder. Et væsentligt problem forbundet hermed er at gå fra at være kollega til at blive chef. Konsekvenserne af dette bliver, at erhvervsskolernes ledere kommer til at fokusere på at opbygge og fastholde positionen som ledere, ved at fremstå som troværdige og legitime ledere. Et arbejde, som har at gøre med opbygningen af magtbaser og med, hvordan man er istand til at manøvrere politisk. Skolen bør løbende tage stilling til, hvordan man løser de nuværende opgaver i takt med ændringer i interessenternes krav og forventninger. I forbindelse med dette arbejde er der behov både for vurderinger af egen effektivitet, samt for at have andre lignende organisationer at sammenligne sig med. De kommende år vil blive præget af diskussionen om sådanne sammenligninger - benchmarking. En diskussion, som både vil koncentrere sig om det mulige og rimelige i sådanne sammenligninger, om hvad man kan og bør sammenlignes på, og hvordan sammenligningerne reelt kan bruges til udviklingen af den enkelte skole. Disse emner bør derfor indgå i skolens strategiske arbejde allerede nu. Personalets kompetence- og alderssammensætning er vigtig for skolens fremtid. Oplysninger af denne karakter er forholdsvis lette at håndtere, ligesom konsekvenserne af forskellige fordelingsmønstre på kompetencer og alder burde være det. Fremskrivninger af disse fordelinger bør indgå i diskussionerne om skolens fremtidige interne ressourcer, som igen kan sammenholdes med en række forskellige scenarier for udviklingen uden for skolen. Skolens udstyr og bygninger udgør både store økonomiske bindinger og store pædagogiske bindinger. De økonomiske bindinger er rimeligt tilgængelige i skolens regnskabsmateriale, hvorfor analyserne skal foretages med udgangspunkt i disse. De pædagogiske bindinger derimod, er straks mindre indlysende og entydige. Indretningen af bygningerne og det valgte udstyr muliggør og fremmer visse former for læring og virker mindre fremmende eller direkte hæmmende for andre former for læring. Det er derfor nødvendigt at sammenholde de læringsmæssige målsætninger med de rammer, som skolen tilbyder, samt at vurdere konsekvenserne heraf. Sådanne analyser kan være med til at bringe en større realisme ind i de læringsmæssige målsætninger eller til at fremme en målrettet udvikling af bygningerne og udstyr. Investeringerne i EDB-udstyr, udviklingen af læringscentre, opbygningen af studiemiljøer mv. på erhvervsskolerne viser det problematiske og strategiske i disse beslutninger. Det er ligeledes interessant at se på udviklingen i både bygninger og udstyr, herunder at analysere både hvornår, hvordan og hvorfor, disse beslutninger er blevet truffet. Et sådant kendskab til beslutningerne og især til forudsætningerne for disse muliggør, sammen med erfaringerne fra konsekvenserne fra disse beslutninger, at de følgende beslutninger måske kan kvalificeres yderligere. Generelt har de fleste bestyrelser koncentreret interessen om skolens økonomiske situation, hvilket der findes mange naturlige forklaringer på. Men denne store fokusering på den økonomiske side af skoledriften bør også ses sammen med de øvrige målsætninger, skolerne har. Skoler skal både få forretningen til at løbe rundt og drive uddannelser, som lever op til de mange interessenters ønsker og behov. Bestyrelserne skal i større grad involvere sig i den pædagogiske og læringsmæssige del af skolernes arbejde - dette er vel trods alt det, vi har skoler til. Bestyrelsen skal gennem sit aktive engagement i strategiarbejdet være med til at tage ansvar for skolens aktiviteter. Skal strategien lykkes, må der komme input fra det omkringliggende erhvervsliv, som bl.a. er repræsenteret i bestyrelsen. Skolen har gennem sit regnskabssystem mulighederne for hurtigt og enkelt at skaffe data om centrale aktiviteter på skolen. Dette kræver dog, at ledelsen fastlægger, hvilke data, der er relevante, samt i hvilken form og med hvilken hyppighed, disse data skal præsenteres. Igen her skal det vurderes, om der er sammenhæng mellem interessenternes krav og forventninger og udformningen af regnskabssystemet. Når der ses på de økonomiske ressourcer på skolerne, vil det være naturligt at stille krav til de regnskabsmæssige procedurer og afrapporteringer, således at ledelsen løbende kan danne sig et overblik over skolens økonomiske forhold. Analyser af likviditet, egenkapital, indtjening, omkostninger er naturlige dele af et sådant arbejde. Analyserne bør rumme konsekvensberegninger af forskellige udviklingsmuligheder, fx et pessimistisk, et optimistisk og et historisk begrundet skøn over udviklingen. Lønsomhedsanalyser på de enkelte uddannelser giver et godt indblik i de økonomiske forhold ifm. de enkelte uddannelser. Strategiske hensyn kan så spille ind i valget af at opretholde uøkonomiske uddannelser, men de økonomiske konsekvenser er kendte. Traditionelt har mange skolers administrative procedurer og herunder også regnskabssystemerne primært tjent som kontrolfunktioner og til afrapportering til ministeriet. Dette er ikke længere tilstrækkeligt, idet strategisk arbejde forudsætter et hurtigt og effektivt overblik både over den nuværende økonomiske situation samt over potentielle udviklingsmuligheder. En væsentlig del af strategiarbejdet bliver på denne måde tæt knyttet til formuleringen af relevante krav til de administrative funktioner, samt en træning i at bruge disse tilgængelige data aktivt.   4.3 Hvordan kommer skolen videre? Besvarelse på skolen af følgende spørgsmål kan fremme strategiarbejdets kvalitet: Hvor usikre er omgivelserne? Hvad er begrundelserne for denne usikkerhed? Hvordan skal skolen håndtere usikkerheden? Hvilke ændringer er der i omgivelserne? Hvordan vil disse ændringer påvirke skolen og dennes aktiviteter? Hvad er det, brugerne af skolen og medarbejderne på denne ønsker? Er der sammenhæng imellem interessenternes krav og forventninger til skolen? Hvilke krav og forventninger har de øvrige interessenter til skolen? Hvilke strategiske muligheder har skolen? Hvilke begrænsninger har skolen? Hvordan er skolens organisationskultur? Hvilke grundlæggende værdier er skolen bygget op omkring? Hvad er de væsentligste konkurrencekræfter i skolens omgivelser? Hvad ligger bag disse konkurrencekræfter? Er det sandsynligt, at disse kræfter vil ændres? Og da i hvilken retning? Hvordan er udvalgte konkurrenters forhold til disse konkurrencekræfter? Hvad er skolens styrker og svagheder i forhold til de centrale konkurrencekræfter? Hvad kan skolen gøre for at påvirke de konkurrencekræfter, som påvirker skolen? Er der nogle markeder, som er mere interessante for skolen end andre? Hvilken legitimitet har skolen? Hvilke forventninger skaber skolen hos skolens samarbejdspartnere og brugere? Hvordan understøtter skolens regnskabssystem og andre administrative systemer strategiarbejdet?       Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel