10. Selvledelseskompetence

10.1 Indledning

Den danske arbejdsstyrke udfolder en forholdsvis høj grad af selvledelse – også set i internationalt perspektiv. En stor del af danskerne ligger ikke langt fra tærskelværdien til den "høje" profil og vil med små ændringer i organiseringen af deres arbejdsliv kunne opleve selvledelseskompetence på det niveau. En mindre gruppe befinder sig i "lav"-gruppen eller lige over tærskelværdien og adskiller sig meget fra befolkningens gennemsnit (Anneks Validering og Analyse, 150). Den omtalte opdeling ses i følgende figur:

Figur 10.1 Danskernes profil på selvledelseskompetence (kilde: NKR 2004) De indikatorer, der indgår i beregningen af profilen, er:

• Selvledet adfærd
• Motivation for selvledelse
• Rammer for selvledelse
• Balance mellem arbejdsliv og privatliv

10.1.1 Resumé

• Arbejdsstyrken er præget af homogenitet, hvad selvledelseskompetence angår, men der er grupper, der ikke er rigtig med på vognen. Der er stort set ikke forskel på den offentlige og den private sektor og heller ikke overvældende forskel på brancher (hovedgrupper) og på virksomhedsstørrelse, hvilket tyder på en stærk fælles arbejdskultur.
• Forskellene kommer frem på stillingstyper og på uddannelseskategorier. Det fortæller dels noget om uddannelsers betydning for opbygningen af kompetencen, og dels om, hvor langt ned i hierarkiet omstilling til nye arbejdsformer er kommet.
• Myten om deltidsansatte som mindre engagerede end heltidsansatte holder ikke anno 2004. Forskellen kommer derimod frem mellem dem, der arbejder mere end fuldtid, og den øvrige del af arbejdsstyrken.
• Den meget selvledende arbejdsstyrke omsætter sig ikke i øjeblikket i en stærk iværksætterkultur, men udgør et godt grundlag.
• Lederes selvledelseskompetence er højere end ikke-ledende medarbejderes, og medarbejdere oplever meget støtte til selvstændighed.

10.1.2 Hvad er selvledelseskompetence?

Selvledelse er et relativt nyt område i ledelsesforskningen. Fra videnskabelig side er der mere at hente, hvad angår forskning og definition af ledelse, der fremmer selvledende medarbejdere. Ledelse betegnes i det følgende som den komplementære ledelsesstil. Selvledelse forbindes normalt med fleksible organisationsformer, hvor medarbejdere i flade strukturer og skiftende sammenhænge retter deres indsats mod resultater, som de selv er med til at definere. Om end begrebet anvendes hyppigt, er der ingen entydig definition af begrebet. En kort, men ikke hel mundret definition er:

Figur 10.2 Danskernes kompetenceindeks på selvledelseskompetence. Kompetenceindekset er gennemsnittet af indikatorernes indeks N=5528 (kilde: NKR 2004)

Selvledelseskompetence er evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier.

Definitionen er alene rettet mod arbejdslivet, som er NKR's fokus i denne første version af regnskabet. I sin videste betydning omfatter selvledelsesbegrebet det hele liv og handler om kompetence til at leve det liv, man ønsker sig.

Mens selvledelse og selvledelseskompetence udgør relativt nye begreber, er begrebet selvstyrende grupper veldokumenteret i forskning og afprøvet i praksis, hvor planlægning og ansvar for opgaveløsning er delegeret til en gruppe i centrum. Den danske tradition for at arbejde i sjak er et udtryk for sådanne selvstyrende grupper. Selvledelse er udvidet i forhold hertil, idet en selvledende medarbejder eller gruppe opererer ud fra en helhedsforståelse af virksomheden og selv tager initiativer, der kan bidrage til at realisere virksomhedens strategier og mål. Selvledelse mindsker ikke behovet for ledelse, men ændrer og skærper krav til ledelseskvaliteten. Til selvledelse hører således en komplementær ledelsesform og -kompetence.

Den komplementære ledelseskompetence er ikke opgjort i NKR, og ledelseskompetence i det hele taget er kun summarisk omhandlet, da den falder uden for NKR's måleområde. Dog er ledernes selvledelseskompetence opgjort særskilt og sammenholdt med medarbejdernes. Der foreligger enkelte internationale benchmark på ledelse, som er anvendt til belysning af Danmarks internationale placering.

10.1.3 Hvorfor selvledelseskompetence?

Konkurrencedygtige opgaveløsninger bliver mere og mere videnbaserede og udvikler sig hele tiden. De skabes af kompetente og handlekraftige medarbejdere, der ved, hvad det drejer sig om, og kan tage initiativer i både forudsete og uforudsete situationer og samtidig se perspektiverne i det, de foretager sig – både for virksomheden og for sig selv. Derfor er selvledelseskompetence en af vidensamfundets nøglekompetencer; en kompetence, som Danmark har haft et godt grundlag for at fremelske og udvikle med et uddannelsessystem, der i sammenligning med andre lande har lagt stor vægt på selvstændighed og et arbejdsmarked præget af mindre enheder og mindre hierarkiske organisationer. Den rene hierarkiske og tayloristiske industriorganisering kom aldrig til at præge Danmark (Kristensen, 1996), hvad har været og er en fordel i overgangen til de mere fleksible og organiske organiseringsformer, som videnintensiv produktion kalder på.

Innovation kræver initiativ, risikovillighed og motivation til at skabe resultater for virksomheden og dermed typisk en organisering af arbejdet, der fordrer selvledende medarbejdere. Selvledelseskompetence hos arbejdsstyrken er et vigtigt element i innovationsprocesserne i virksomhederne, jf. temaanalysen om innovation og kompetence i virksomheder.

Det mentale spring fra at være lønmodtager til at være selvstændig er alt andet lige mindre for en person, der arbejder i en virksomhed med en intern selvstændighedskultur og selv udfolder stor selvledelseskompetence, end for en person med lille selvledelseskompetence. NKR 2004 viser, at lønmodtagerne, som går med konkrete planer om at starte egen virksomhed, har højere selvledelseskompetence end gennemsnittet.

10.2 Danskernes selvledelseskompetence

Selvledelseskompetence måles gennem primært fire indikatorer, der med udgangspunkt i NKR's survey belyser forskellige aspekter af selvledelseskompetence.

Indikator 3 og 4 er af metodiske årsager ikke konstrueret på samme måde som de andre indikatorer for denne kompetence. Begge indikatorer består kun af et enkelt spørgsmål, som således alene beskriver indikatoren på kompetencen.

For at sætte resultaterne af de respektive indikatorer i perspektiv kan der være grund til at se nærmere på sammenlignelige internationale data.

10.2.1 Danmarks internationale placering

I en undersøgelse fra 2000 af arbejdsbetingelser for lønmodtagere i EU (European Foundation, 2000; SIBIS, 2003) berøres væsentlige elementer af selvledelse: Selvkontrol af arbejdskvalitet, stillingtagen til løsning af uforudsete problemer samt om lønmodtageren egenhændigt kan vælge og ændre opgaverækkefølge, løsningsmetoder og -hastighed. Samles disse elementer til et indeks, kommer Danmark ind som nummer to efter Holland og med et spring med til Sverige, som er nummer tre.

Danmark har tydeligvis sammen med Holland en styrkeposition på dette område, som med fordel kan udbygges.

Tabel 10.1 Indikatoroversigt for selvledelseskompetence med tilhørende spørgsmål og indekseringsværdier (kilde: NKR 2004)

10.2.2 Grupper med jobvækst og selvledelseskompetence

De fleste job udvikler sig mod det mere videnintensive, og jo mere videnintensivt arbejdet er, jo mere antages selvledelse at være en forudsætning for optimal udnyttelse af den enkeltes ressourcer. Samtidig sker jobvæksten hovedsageligt i de mest videnintensive job og dermed i kategorien af videnarbejdere, jf. kap. 5. Videnarbejderen anses ofte som bærer, skaber og formidler ikke blot af viden, men også af nye arbejdsformer og de kompetencer, som knytter sig hertil.

Nedenfor ses indekset for selvledelseskompetence fordelt på de fem grupper, som OECD har benyttet i sit studie af jobvæksten.

Figur 10.3 Procent af "selvledende" lønmodtagere i EU (kilde: FORA, 2004; SIBIS, 2003; European Foundation, 2000)

Figur 10.4 Forskellige arbejdstypers gennemsnitlige indeksværdi på selvledelseskompetence (kilde: NKR 2004, opdelingen er baseret på OECD 2001)

Det er umiddelbart iøjnefaldende, at danske videnarbejderens selvledelseskompetence ikke adskiller sig nævneværdigt fra de øvrige gruppers. Kun 46 pct. af videnarbejderne finder, at deres job i høj eller meget høj grad kræver nytænkning, hvilket er bemærkelsesværdigt for en gruppe, der tillægges vækstdrivende egenskaber. På den anden side er her ikke stor forskel på grupperne, og det forekommer umiddelbart opløftende, at servicearbejdere og vareproducerende arbejdere næsten ligger på linje med videnarbejdere.

10.2.3 Uddannelse og selvledelseskompetence

Uddannelsessystemet bidrager i væsentligt omfang til opbygning af selvledelseskompetence. Uddannelsessystemet lægger vægt på udvikling af personlig selvstændighed, på evne til at tage stilling og handle mv. Det er væsentlige elementer og byggestene til selvledelseskompetence i arbejdslivet. Dette vil blive gennemgået indgående på indikatorniveau.

I internationale undersøgelser klarer danske skoleelever sig nogenlunde godt på dette felt (PISA 2003). Udannelsessystemet er således en væsentlig bidragyder til en dansk styrkeposition og forventes at være det fremover. I folkeskolen lægges der med Fælles mål og regeringens seneste debatoplæg om folkeskole og erhvervsuddannelser ikke blot vægt på at styrke fagligheden, men også på at sikre indsatsen i arbejdet med andre kompetencer, der knytter sig til selvledelse. Det samme gør sig gældende i de gymnasiale ungdomsuddannelser og i de videregående uddannelser. Men uddannelsessystemet måler og certificerer ikke på disse områder, hvorfor det ikke er muligt som sådan at opgøre uddannelsessystemets bidrag.

Nedenstående Figur 10.5 viser alene den statistiske forbindelse og ikke nødvendigvis årsagssammenhængen mellem uddannelse og selvledelseskompetence. Årsagssammenhængen kan f.eks. være adgangen til job med en arbejdsorganisering, der fører til udvikling af kompetencen. Det er her bemærkelsesværdigt, at uddannelse umiddelbart har en svag direkte indflydelse. De tendenser, der anes på Figur 10.5, bliver tydeliggjort som reelle forskelle på uddannelsesgruppers selvledende adfærd, når man differentierer på de enkelte indikatorer, særligt med hensyn til "selvledet adfærd". Her bliver det klart, at uddannelse betyder noget for selvledelse.

Figur 10.5 Selvledelseskompetence fordelt efter højeste gennemførte uddannelse (kilde: NKR 2004)

10.2.4 Indikator 1: Selvledet adfærd

Spørgsmålene, der danner indikatoren, har at gøre med, i hvor høj grad man planlægger sit arbejde, om man selv kan vælge arbejdsmetoder, løser selvidentificerede opgaver, og i hvor høj grad man nyder mulighederne for selvinitieret tilpasning af arbejdstiden til opgaverne. Det drejer sig med andre ord om handlinger, der fordrer og udvikler selvledelse.

Det danske arbejdsmarked er præget af små forskelle med hensyn til selvledet adfærd, hvis man ser på skellet mellem offentlig/privat og fremstilling/service. I den offentlige sektor og inden for fremstillingsbrancherne er personalet gennemsnitligt en anelse mindre selvledende end i det private og servicebrancherne. Med hensyn til forskellen mellem brancherne er forskellen forventelig, idet der er segmenter i servicebranchen, der er meget selvledende, f.eks. konsulenter, funktionærerne inden for forskellige underbrancher osv. Disse skaber den lille forskel, der er i det overordnede gennemsnit på de to branchegrupper (Anneks Validering og Analyse, 100).

Alder spiller også en rolle for graden af selvledet adfærd. Yngre mennesker er generelt lidt mindre selvledende end de ældre (Anneks Validering og Analyse, 100). Det tyder på, at de ældste aldersgrupper i NKR er lidt bedre til at skabe deres eget rum for selvledelse. Deres chancer for at gøre dette er i hvert fald ofte lidt bedre i kraft af deres gennemsnitlig højere anciennitet og deraf følgende autonomi. Seniorerne er også særdeles godt med, jf. temaanalysen om seniorer (jf. anneks Selvledelsekompetence, 1).

De største forskelle inden for selvledet adfærd kan tilskrives uddannelse. Den danske befolknings forskellige uddannelsesniveauer sætter dem tilsyneladende på forskellige trin i stand til at være selvledende eller til at få job, hvori selvledet adfærd er en vigtig bestanddel. De, der ikke har uddannelse ud over folkeskolen, scorer entydigt lavest på indikatoren. Over deres niveau ligger de andre uddannelsesgrupper stort set i forhold til uddannelseslængde, så personer med lang videregående uddannelse har de gennemsnitlig højeste kompetencescorer (Anneks Validering og Analyse, 100).

Figur 10.6 Indeks for selvledet adfærd fordelt på spørgsmål. N = 4006 v/spørgsmål 142, 139, 140 og 147 (kilde: NKR 2004)

Som allerede antydet er det uklart, om det er uddannelse i sig selv eller de jobtyper, man bestrider som følge af sin uddannelse, der afgør graden af selvledet adfærd. I de næste analyser af forskellige stillingsgruppers selvledede adfærd, målt på enkeltspørgsmål, er det klart, at det hovedsageligt drejer sig om, at jobbet skaber selvledelsesmulighederne, og om, at uddannelse i første omgang har skabt mulighederne for at få jobbet.

Det danske indeks på selvledet adfærd viser umiddelbart, at opgaveoverdragelsen fra leder til medarbejder er omfattende, men også, at der er et stykke vej endnu, hvis målet er en fuldt selvledende arbejdsstyrke – det være sig både time-, måneds- og resultatlønnede medarbejdere. Det bemærkes, at det for mange ser ud til at være normen selv at vælge metode til opgaveløsningen, men at dette ikke nødvendigvis fører til forlængelse af arbejdstiden på eget initiativ.

En af de opgaver, som medarbejderne kunne forventes at løfte mere eller mindre uafhængigt af organisatorisk indplacering, er planlægningen af egne arbejdsopgaver. I stigende grad fordres også, at medarbejderne selv tager initiativer til nye opgaver. Omstående Figur 10.7 viser, at medarbejderne gør begge dele et langt stykke hen ad vejen. Men den viser samtidig, at det traditionelle hierarki stadig slår igennem, især hvad angår de ufaglærte.

Figur 10.7 Forskellige stillingsgruppers grad af planlægning af eget arbejde og initiativ til nye opgaver. N = 4006 v/spørgsmål 139 og 142 (kilde: NKR 2004)

Godt en tredjedel af de ufaglærte har påtaget sig størstedelen af planlægningen af eget arbejde og har indflydelse på, hvilke opgaver de løser. Mellem en fjerdedel og en femtedel ligger i en midtergruppe, og resten, næsten 40 pct., ligger i den lave ende. Den første gruppe har muligheder for at tage initiativer og bruge deres viden og færdigheder til at træffe valg om, hvordan de bedst løser opgaverne, og vil herigennem lære og udvikle formentlig både faglige kompetencer og selvledelseskompetence og dermed alt andet lige være mere mobile på arbejdsmarkedet. Gruppen i den lave ende kan være havnet i den modsatte grøft.

Det kan undre, at en tredjedel af funktionærerne kun i nogen grad eller slet ikke planlægger deres eget arbejde og heller ikke har større indflydelse på, hvad de laver. Er det deres ledere, der ikke ønsker at delegere, eller er det medarbejderne, der ikke ønsker at påtage sig disse opgaver, herunder den indirekte initiativforpligtigelse, der ligger i indflydelsen? Det samme spørgsmål kan stilles for cirka halvdelen af de faglærte.

Selvledet adfærd hænger på denne måde sammen med stilling. Stilling er hovedsageligt bestemmende for en persons lønniveau. I NKR spiller graden af kompetence målt som selvledet adfærd dog også en selvstændig rolle for lønnen. Således vil en funktionær, der er mindre kompetent på selvledelsesområdet, få mindre i løn end en funktionær, der er mere kompetent. Præcis, hvor store effekterne er, er svært at sige med NKR's data, men det er tydeligt, at det at have denne delkompetence på et relativt højt niveau er af statistisk betydning for lønniveauet.

10.2.4.1 Selvorganisering af arbejdet

Endnu en ledelsesopgave er på vej til at blive overdraget til medarbejderne: Organiseringen, dvs. sammensætning af grupper eller etablering af netværk til opgaveløsningen. Af de ledende funktionærer oplyser 34 pct., at de i meget høj grad eller i høj grad selv bestemmer, hvem de vil arbejde sammen med. Men længere ned i hierarkiet er udviklingen heller ikke kommet. For øvrige funktionærer og tjenestemænd er det 12 pct., for faglærte 15 pct., og for ufaglærte er det 10 pct., som selv har stor indflydelse på, hvem de arbejder sammen med (jf. anneks Selvledelsekompetence, 2).

10.2.5 Indikator 2: Motivation for selvledelse

Til baggrund for dannelse af indikatoren er brugt spørgsmål om graden af personlig ansvarsfølelse for virksomhedens udvikling, risikovillighed og værdioverensstemmelse mellem medarbejder og virksomhed samt graden af indsigt i virksomhedens mål og strategier. Motivation for selvledelse udtrykker de selvledelseselementer, der skaber fremdrift og retning for den udøvede selvledelse.

Indekset handler om det mentale beredskab til at lede sig selv med baggrund i viden om virksomheden. Indirekte handler det om samspillet mellem ledelse og medarbejder, idet der ligger en væsentlig ledelsesopgave i at formidle viden om og være i dialog med medarbejderne om virksomhedens mål og strategier, som medarbejderne præger. Den ledelsesudfordring, der ligger heri, dvs. i at motivere gennem formidling og dialog om virksomhedens mål, strategier og værdier for at skabe et attraktivt mentalt rum for medarbejderne at agere i, er formentlig en af tidens største ledelsesudfordringer. Denne ledelsesopgave skal løftes for at skabe motivation hos medarbejderne til at agere i en selvkørende organisation, som mange virksomheder tilstræber at blive. I en selvkørende organisation er det normen, at medarbejderne af egen drift tager initiativer til, organiserer og gennemfører opgaver rettet mod realisering af virksomhedens mål (Riis, 2004).

Figur 10.8 Indeks for motivation for selvledelse fordelt på spørgsmål. N = 4006 v/spørgsmål 143, 144, 145 og 146 (kilde: NKR 2004)

Riis (2004) konkluderer i sin rapport, at der er et potentiale i at forøge medarbejderes helhedsforståelse for virksomheden, hvortil også hører forretningsforståelse, og at dette er en nødvendig forudsætning for at være selvkørende. Sidstnævnte konklusion er beslægtet med DI's, som bl.a. i sit kompetenceindeks (DI, 2004c) fremhæver et behov for større forretningsforståelse og evne til at skabe resultater hos medarbejderne. Der ser således ud til at være et potentiale i kompetenceudvikling på disse beslægtede områder.

Et indeks på 68 er udtryk for, at motivationen til at lede sig selv med en helhedsorienteret tilgang til virksomheden i relativt høj grad er til stede i den danske arbejdsstyrke. Det skal dog samtidig siges, at den helhedsorienterede tilgang kan forøges. Der foreligger ikke et præcist internationalt benchmark, men ét på motivation i bred forstand, som placerer Danmark som nummer tre efter Schweiz og Østrig (FORA 2004/ IMD World Economic Yearbook 2003, Tabel 3.2.07) blandt 27 OECD-lande. Dette underbygger Danmarks komparative fordel i videreudvikling af kompetencer hos arbejdsstyrken af relevans for produktivitet og dermed for vækst og beskæftigelse. Motivationen for fortsat udvikling af selvledelseskompetence må derfor alt andet lige også anses for at være til stede.

På det overordnede niveau for indikatoren er der igen forskel på de muligheder og begrænsninger, som forskellige uddannelser skaber på indikatorniveau. Igen er det gruppen af folkeskoleuddannede, der scorer lavest på kompetencen. Gennemsnittet for erhvervsfagligt uddannede er også under niveauet for de andre uddannelsesgrupper, der med hensyn til selvledelsesmotivation klarer sig på samme niveau.

Alder spiller en lille rolle for motivationen til selvledelse. De ældre befinder sig på et lidt højere motivationsniveau end de yngre, men begge ligger på et relativt højt niveau (Anneks Validering og Analyse, 102). De ældres større virksomhedskendskab, i kraft af større anciennitet, giver dem en fordel på denne indikator. Deres kendskab til strategier o.l., vil alt andet lige være større, også i kraft af at de i højere grad end yngre indtager ledelsesstillinger, hvor denne form for kendskab og krav til selvledelse er væsentligt større (Anneks Validering og Analyse, 102).

Som nævnt er der imidlertid også visse barrierer, som kalder på opmærksomhed. Knap en tredjedel af lønmodtagerne giver udtryk for ikke at ønske mere selvstændighed, jf. Figur 10.8. Ud af denne gruppe ser godt to tredjedele ud til at have en forholdsvis høj grad af selvstændighed. Med den høje motivation in mente kunne en mulig tolkning være en reaktion på et arbejde, der for mange forekommer vanskeligt at sætte grænser for; et forhold, der dels påkalder sig behov for nye personlige værktøjer til at sikre balance mellem arbejdsliv og det øvrige liv, dels ledelsesmæssig opmærksomhed og prioritering.

Ses på stillingskategorier, fås samme billede som for adfærd, og dermed underbygges det forhold, at de traditionelle hierarkiske strukturer fortsat spiller en stor rolle. Men også, at der forestår en stor ledelsesopgave, hvis virksomhederne ønsker at fungere som selvkørende. Det forudsætter en helhedsforståelse for virksomheden hos de ansatte, som bl.a. vil hænge sammen med en meget høj score på dette indeks hos alle medarbejdergrupper. At lysten til at træffe beslutninger har den højeste score, og at dette er mest udtalt hos ufaglærte, kunne indikere, at her er et potentiale, der kunne realiseres, forudsat at den faglige kompetence er til stede eller kan oparbejdes. Hertil kommer, at kendskabet til virksomhedens mål og strategier samt identifikationen med virksomhedens værdier også er mindst i denne gruppe. Flere faktorer peger således i retning af behov for fokus på ledelse af de ufaglærte.

Figur 10.9 Forskellige stillingsgruppers indsigt i virksomheden. N = 4006 v/spørgsmål 144 og 146 (kilde: NKR 2004)

Figur 10.10 Motivation for selvledelse og ugentlig arbejdstid (kilde: NKR 2004)

10.2.5.1 Arbejdstid og motivation for selvledelse

Sammenhængen mellem arbejdstid og motivation for selvledelse afkræfter langt hen ad vejen myten om deltidsansatte som mindre engagerede end heltidsansatte. Der er ikke nogen nævneværdig forskel på ansatte med mellem 20-36 timers ugentlig arbejdstid og ansatte med 37 timers ugentlig arbejdstid. Valg af deltidsarbejde kunne derfor se ud til mere at være et spørgsmål om tidsmæssig prioritering end om lysten til at bruge og udvikle sine kompetencer i forbindelse med arbejdet. Forskellen er mere markant mellem dem, der arbejder de normerede 37 timer, og dem, der arbejder mere, hvad er tilfældet for 32 pct. af arbejdsstyrken (jf. anneks Selvledelseskompetence, 3).

10.2.6 Indikator 3: Rammer for selvledelse

Rammer for selvledelse er i NKR 2004 belyst gennem et enkelt spørgsmål om graden af chefstøtte til at tage ansvar, som er en evident rammebetingelse for at udvikle selvledelseskompetence.

Sammenhængen mellem chefstøtte til selvstændighed og såvel selvledet adfærd som motivation for selvledelse er åbenbar og kan også konstateres statistisk. Det er derfor positivt og indikerer ledelseskompetence, at alle grupper tilkendegiver at modtage chefstøtte i betydeligt omfang. For eksempel er der ingen forskel på grupper delt op på alder eller sektor. Spredningen er således behersket, om end de ufaglærte oplever chefstøtte i lidt mindre omfang. De ufaglærte er i mange tilfælde som gruppe overlappende med personer, der har folkeskoleuddannelse som deres højeste uddannelse, der også som den eneste uddannelsesgruppe angiver at opleve mindre chefstøtte end andre (Anneks Validering og Analyse, 103).

Figur 10.11 Spørgsmål: Chefstøtte til at tage ansvar, "Støtter din nærmeste chef dig i at tage ansvar?", fordelt på stillingskategorier. N = 4006 v/spørgsmål 150 (kilde: NKR 2004)

10.2.7 Indikator 4: Balancen mellem arbejde og det private liv

Indikatoren omhandler i NKR 2004 spørgsmålet om medarbejderens tilfredshed med balancen mellem arbejdslivet og privatlivet, og i hvor høj grad man gør noget for at påvirke denne. Den omhandler selvledelse ud over, men af betydning for arbejdslivet. Ikke uventet er den faktor, der slår mest ud, den ugentlige arbejdstid. Dog ikke så meget for dem, der arbejder over 37 timer om ugen, som for dem, der arbejder mindre.

Det er bemærkelsesværdigt, at først ved en ugentlig arbejdstid på 20 timer eller derunder bliver tilfredsheden markant større. Lang arbejdstid, defineret som ugentlig arbejdstid over 37 timer, fører ikke nødvendigvis til oplevet (eller erkendt) ubalance. Omvendt forsøger størstedelen af dem, der oplever ubalance, at gøre noget ved det, hvilket vidner om denne balances store betydning. En oplevet tilfredshed med balancen mellem arbejde og familie gennem årene kunne være blandt faktorerne af betydning for tilbagetrækningsalderen og kunne med fordel belyses yderligere.

Arbejdstider går ofte hånd i hånd med stilling og ad den vej også ofte med uddannelsesniveau. I den forbindelse er det vigtigt at notere sig, at personer med lange videregående uddannelser har den laveste grad af balance mellem arbejdsliv og fritidsliv (Anneks Validering og Analyse, 104). Alle andre har en højere grad af balance, og grupperne med kort videregående uddannelse og erhvervsfaglig uddannelse har den højeste grad af balance. Den store grad af selvledelse, som de langt uddannede udfoldede på de andre indikatorer, har altså en bagside på denne selvledelsesdimension.

Figur 10.12 Balance mellem arbejdsliv og privatliv fordelt på ugentlig arbejdstid. N = 4427 v/spørgsmål 148 og 149 (kilde: NKR 2004)

10.2.8 Lederes selvledelseskompetence og ledelseskompetence

Ledere må alt andet lige forventes at have større selvledelseskompetence end medarbejdere. Af figuren ovenfor fremgår, at det også er tilfældet, men ikke i en grad, der udtrykker større modsætninger. Formentlig vil lederes og medarbejderes selvledelseskompetence konvergere mod et billede, hvor kompetenceniveauet er endnu højere og på stort set samme niveau hos størstedelen af ledere og medarbejdere.

Figur 10.13 Indekset på selvledelseskompetence fordelt på ledere og medarbejdere (kilde: NKR 2004)

En selvledende arbejdsstyrke stiller store krav til ledelse og ændrer ledelsesopgaverne markant af flere grunde. Opgaveoverdragelsen til medarbejderne er én. Lederens position som rollemodel for den selvledende medarbejder er en anden. Lederens evne til at formidle og skabe engagement om virksomhedens mål og værdier som ramme for selvledelse er en tredje. Ledelse bliver til en vis grad forhandlet som en del af en personlig kontrakt mellem leder og medarbejder. Af Ledelsesbarometeret 2002 (Ledernes Hovedorganisation, 2002) fremgår, at medarbejderne er den interessent, som ledere vurderer har størst indflydelse på ledelsesfunktionen; større end bestyrelser, politiske ledelser, ejere etc. 64 pct. af lederne – offentlige og private – vurderer, at medarbejderne har stor eller meget stor indflydelse på ledelsesfunktionen.

Der findes ikke data på de komplementære ledelseskompetencer til selvledelse hos danske ledere. Og heller ikke hos ledere i andre lande. Men der findes opgørelser, som kan indikere tilstedeværelsen af kompetencen. Den mest oplagte er af lederes villighed til at uddelegere beslutninger, som skaber et rum for selvledelse.

Danmark ligger her helt i top, hvad angår villigheden til at uddelegere til lavere niveauer i organisationen, hvilket hænger godt sammen med danskernes høje selvledelseskompetence. Det skal imidlertid bemærkes, at det er topledernes svar, der ligger til grund, hvorfor også uddelegering til lavere ledelsesniveauer i hierarkiet er indbefattet.

Figur 10.14 Toplederes villighed til at delegere til lavere niveauer i organisationen på en skala fra 1-10 (kilde: Global Competitiveness Report, WEF 2002/FORA 2004)

Figur 10.15 Toplederes vurdering af adgangen til kompetente ledere på en skala fra 1-10 (kilde: FORA 2004/IMD World Economic Yearbook 2003)

10.2.8.1 Adgangen til kompetente ledere

Adgangen til kompetente ledere er af afgørende betydning for at skabe rammerne og for at videreudvikle medarbejdernes selvledelseskompetence. Og ikke mindst for at få kompetencen anvendt til at realisere virksomhedens mål.

Danmark ligger langt nede på ranglisten, som nummer 14 ud af 27 OECD-lande, hvad angår toplederes vurdering af adgangen til kompetente ledere (experienced managers). Dette kunne hænge sammen med de store ændringer, som sker i karakteren af efterspurgte ledelseskompetencer og danske toplederes bevidsthed om betydningen af ledelseskvalitet for produktiviteten. Placeringen sættes i relief af bedømmelsen af danske managementskoler, hvor Danmark kommer ind som nummer 16 ud af de 27 lande (FORA, 2004/IMD World Economic Year- book 2003).

Der er således flere forhold, der taler for et nærmere fokus på danske ledelseskompetencer.

10.3 Konklusion

Den danske arbejdsstyrke er præget af homogenitet, hvad selvledelseskompetence angår. En homogenitet, der over en bred kam efter alt at dømme ligger på et gunstigt niveau internationalt, og som har stærke historiske forudsætninger i dansk arbejdskultur, hvilket støttes af de små afvigelser mellem offentlig og privat sektor, mellem brancher (hovedgrupper) og efter virksomhedsstørrelse.

De mest oplagte forskelle ses på stillingstyper og på uddannelseskategorier. Det fortæller dels noget om uddannelsers betydning for opbygningen af kompetencen, og dels om, hvor langt ned i hierarkiet omstilling til nye arbejdsformer er kommet. Forskellene med hensyn til denne kompetence er, bortset fra på indikatoren for selvledet adfærd, mindre end for de fleste andre kompetencer, der kortlægges i NKR.

Denne side indgår i publikationen "Det Nationale Kompetenceregnskab - hovedrapport" som kapitel 10 af 23
© Undervisningsministeriet 2005