Systemisk tænkning         Systemisk tænkning handler dels om at forstå sig selv og sine omgivelser som systemer, der påvirker hinanden og påvirkes af hinanden, og dels om at forstå de relationer, der er mellem mennesker og mellem systemerne.   Systemer Et system kan defineres som en gruppe af interrelaterede og indbyrdes afhængige enheder; enhederne kan defineres som subsystemer. Hvert system er et subsystem af et suprasystem, som også kaldes miljøet. Relationerne, kommunikationerne, aktiviteterne osv. definerer grænsen mellem systemet og miljøet. En skole kan beskrives som et system, som består af en række subsystemer fx afdelinger, uddannelser, funktioner. Samtidig opererer skolen inden for det samfundsmæssige uddannelsessystem dvs. et suprasystem. I en organisation er der et hierarki af systemer: institutionelle, organisatoriske og operationelle. Hvert system har sin specifikke rolle internt og eksternt. Operationelle systemer behandler selve produktionen og de dertil hørende serviceydelser. De organisatoriske systemer koordinerer de operationelle systemer. De institutionelle systemer behandler primært interaktionen med det omgivende miljø, med henblik på at sikre hele systemets overlevelse. Hierarkiet og samspillet svarer i nogen grad til en hierarkisk organisationsstruktur. Ved at anvende systemhierarki konceptet, kan skolen ses som et institutionel system, afdelingerne som organisatoriske systemer, og de enkelte aktiviteter (uddannelser, kurser, ydelser) som operationelle systemer. Systemer kan være "tilpassende" eller adaptive systemer fx organisations-, personale- og pædagogisk udvikling eller vedligeholdelsessystemer fx skemalægning eller lokaleallokering. Disse kan være i konflikt, efter som de to typer af systemer promoverer henholdsvis forandring og kontinuitet. Begge dele er dog nødvendige, for at et system kan opretholde den stabilitet, der gør, at systemet kan fungere. Har et af systemerne overtag, kan det medføre systemets kollaps. På det institutionelle niveau er hovedpointen i DLO, at organisationen skal erkende, at den er en del af et større system. Såkaldte "egocentriske organisationer" ser sig selv som separate fra og reaktive mod deres ydre miljøer, og derfor forsøger de ofte at opretholde en urealistisk identitet. Det svarer til den gamle historie om skrivemaskinefabrikkerne, der ikke ville give op, selvom de for længst var overhalet af edb'en. I den anden ende af systemernes skala, befinder lærer-elev-systemet sig. Her handler det om en pædagogisk erkendelse af relationens betydning. "For at sikre at den enkelte elevs behov er centrale i læringsprocessen .. må lærere kunne se sig selv som deltagere i denne læringsproces sammen med eleverne i klasseværelset eller værkstedet" Francis (1990) Det er vigtigt at fastholde, at der netop er en stringens i DLO som koncept, der gør, at der er en klar sammenhæng mellem systemerne. Dette eksemplificeres i nedenstående model:   Figur 5: Den systemiske sammenhæng   Det systemiske perspektiv Det er det systemiske perspektiv, der binder alle de andre elementer sammen og at uden det, bliver visioner aldrig virkeliggjort, og den personlige kompetence bliver hæmmet af lineære årsagsforklaringer. Her gengives nogle af de typiske problemer: Vi er trænet i at være loyale mod vort arbejde. Endda i et sådant omfang, at vi forveksler vores identitet med jobbet, hvilket medfører, at vi fokuserer på arbejdets indhold i stedet for dets formål og følgelig, at vi forstår vores ansvar som afgrænset af stillingsbeskrivelsen. Problemer har deres rod i omgivelserne. Om det er ministeriet, der hele tiden laver nye bekendtgørelser, erhvervslivet, der hele tiden ændrer signaler, eller naboafdelingen, der ikke forstår at planlægge, så kan vi altid finde årsagen til problemerne et andet sted. Det er "in" at være proaktiv. Men proaktivitet bliver ofte forvekslet med at have en aggressiv marketingstrategi. Derved forbliver man reaktiv, man opdager det bare ikke. Vi er opdraget til at se livet som en serie begivenheder og tror derfor, at hver begivenhed har én årsag. Men man opnår ikke kreativitet gennem analyse af enkeltstående korttidsbegivenheder. Man ser ikke sammenhængene og den mangfoldighed af faktorer og hændelser, der udmøntes i en konkret begivenhed. Det medfører blot reaktion. Lignelsen om den kogte frø fortæller, at vi reagerer hurtigt, når omgivelserne ændrer sig hurtigt, men hvis omgivelserne kun ændrer sig langsomt, kan vi risikere ikke at opdage forandringen, inden det er for sent. Når en stor virksomhed lukker, eller en konkurrent har overtaget en markedsandel, så reagerer vi. Men måske kunne vi have bidraget til virksomhedens overlevelse eller have været i front for at imødekomme markedets nye behov. Vi lærer alle mest gennem erfaring, men hovedparten af vores arbejde og beslutninger på en skole resulterer i konsekvenser, som vi aldrig erfarer, fordi de forekommer et andet sted og ofte lang tid senere. Alle kender eksemplet med uddannelser, som unge frarådes at tage på grund af overkapacitet, hvorefter der snart opstår en mangelsituation. Et sidste eksempel på problemerne med at tænke systemisk er myten om ledelsesteamet. Gruppemedlemmerne bruger ofte megen tid på at sikre deres eget ansvarsområde, mens de udadtil giver udtryk for at fungere som team. Men vi er også opdraget til at være individualister, som skal promovere sig selv. Hvornår har din skole sidst belønnet en medarbejder for at stille komplekse spørgsmål om organisationen i stedet for at løse hastesagerne? Det systemiske perspektiv kræver, at vi overvinder disse barrierer og accepterer en ny måde at tænke på - og ikke mindst agerer på. Det har også konkret betydning for ledernes adfærd. Ledernes adfærd har overordentlig stor betydning, hvis organisationen som helhed skal føle sig "commited" til DLO. En af de svære øvelser er at udvise tillid. Det skyldes selvfølgelig ikke ond vilje, men snarere at der ikke er tradition for den ledelsesstil, som indebærer en ægte, uforbeholden tillid - en tillid, som ikke kun vises udadtil, og som ikke kan drages i tvivl efter mødet. Lederne skal udvise tillid. Tilliden skal blandt andet bruges til at udnytte alle organisationens ressourcer, og dette sker ved kollaborative beslutningsprocesser. Alle skal være klar over spillereglerne for beslutningerne. Fx vil der altid være en afvejning af ressourcer i form af tid i forhold til beslutningens rækkevidde, men man skal ikke undervurdere betydningen af at lade medarbejderne berige beslutnin- gerne. Lederne skal prioritere feedback. Der skal findes tid - og i sidste ende sparer man måske en masse bøvl alligevel. Feedback viser samtidig respekt for andre menneskers arbejde og visioner. Lederne skal udvise en understøttende adfærd. Det gælder over for alle medarbejdere, men måske især i forhold til mellemlederne. Der skal udvises forståelse og tolerance - også når det viser sig, at uddelegeringen gik for stærkt, og at vedkommende ikke kunne klare opgaven. Måske var det den, der uddelegerede, der skabte problemet? Lederen skal tænke positivt. Når en leder møder et negativt udsagn, så bør han prøve at vende det til positive udsagn. Fx hvis en medarbejder siger: "Jeg har et problem", så sig, "Det er herligt, for så må du have et billede af, hvordan vi sammen kan gøre noget, der er bedre!" Lederen skal spørge positivt. Spørger man til problemer, så får man svar på problemer. Spørg hellere til, hvad man skal skabe sammen. Lederen skal skabe muligheder. Lad være med at starte med at finde løsningen på et problem. Løsningen har sin rod i problemet. Start hellere med at finde ud af, hvordan man bedst kunne tænke sig, at tingene fungerede, og lad kreativiteten blomstre. Det kan give nye muligheder for at opnå de virkelige ønskværdige mål. Lederen skal dyrke de gode historier. Organisationen består af mennesker. Det er det, disse mennesker siger til hinanden, der bestemmer hvilket billede, de har af organisationen. Hvis de dårlige historier får lov at herske, så dannes der et billede af en dårlig organisation. Lederen skal finde de gode historier og gentage dem og få andre til at gentage dem. Så skabes et billede af en god organisation. "The present is created by the future" Peter Lang, KCC Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel