16. Innovation og kompetence

16.1 Indledning

16.1.1 Fra det lærende individ til den lærende organisation

Kompetencer er en forudsætning for innovation, og samtidig er innovationsprocesser med til at fremme kompetenceudvikling. Med reference til de øvrige analyser i NKR- regi vil det her blive belyst, hvordan såvel innovation som kompetenceudvikling påvirkes af de organisatoriske rammer i private virksomheder.

Der foretages to typer analyser af samspillet mellem læring og innovation i det efterfølgende. Først tages der udgangspunkt i de individbaserede data, som er blevet indsamlet særskilt for NKR. De forskellige kompetencer relateres til hinanden i en analyse, som deler kompetencerne op i de fire kategorier: Baggrund, design, mobilisering og effekter. Denne analyse viser bl.a., at "designvariable" – dvs. variable, som har at gøre med arbejdspladsens organisation – er afgørende for, hvorvidt der opstår en kreativ og innovativ virksomhed, målt gennem respondenternes svar.

Analysen viser endvidere, at innovation forudsætter og stiller krav til flere nøglekompetencer, heriblandt læringskompetence, selvledelseskompetence og kommunikationskompetence, hvor sidstnævnte viser sig at fungere som en slags katalysator. De organisationer, som er innovative, vil typisk satse på at fremme udviklingen af tilsvarende kompetencer hos de ansatte. Samtidig vil de reducere deres efterspørgsel efter rutinearbejde, baseret på snævre og stive kompetencer.

På denne baggrund foretages der dernæst analyser, som er baserede på data, indsamlet via surveyer henvendt til ledelsen i danske private virksomheder. Formålet med disse analyser er at tage højde for, at læring og kompetenceudvikling er interaktive processer, og nærmere at analysere betydningen af "designvariable" for forekomsten af innovation i virksomhederne. Analysen viser, at virksomheder, som har oprettet "lærende organisationer", er mere innovative end dem, som fastholder traditionelle organisationsformer. Endvidere vises, at virksomheder, som både etablerer en lærende organisation og sætter nye produkter på markedet, skaber flere og mere stabile job. En af de mest effektive måder at fremme kompetenceudvikling og innovation på er med andre ord at stimulere udbredelsen af "lærende organisationer".

Innovation på virksomhedsniveau forudsætter som regel en kollektiv bestræbelse på at lave noget nyt, og konsekvensen af innovationen bliver, at flere medarbejdergrupper i organisationen konfronteres med nye problemer og nye muligheder. Innovation påtvinger organisationens medlemmer læring, og der udvikles nye kompetencer hos de ansatte. Samtidig vil innovation kunne medføre, at efterspørgslen efter gamle kompetencer reduceres eller helt forsvinder.

16.1.2 Indlejrede kompetencer i den innovative virksomhed

Analysen tager udgangspunkt i ideen om intellektuel kapital eller videnressourcer, hvor virksomhedens værdi antages at hænge sammen med dens kreativitet og innovation. Jo mere kreativ og innovativ en virksomhed er, desto større er dens mulighed for at fungere under vanskelige betingelser såsom hyperkonkurrence og globalisering (Lev, 2001; Dragonetti et. al., 1997; Sveiby, 1997).

16.1.2.1 Analysemodel for effekt af kompetencer

Med udgangspunkt i NKR-data er der foretaget analyser af, hvordan kompetencer skaber effekt. Den effekt, der analyseres på, er nytænkning (respondenternes opfattelse af virksomheden som nytænkende), som skaber kreative og innovative virksomheder. Modellen er udviklet gennem reduktion og faktoranalyser, resulterende i 19 kompetencefaktorer på baggrund af godt 150 spørgsmål, fordelt på de 10 kompetencer, som der opereres med⁵⁵. De 19 kompetencefaktorer kobles sammen i en model, som klassificerer kompetencer og deres relationer i følgende fire kategorier:

Baggrund → Design → Mobilisering → Effekt

Det drejer sig om en form for "kausal model", som siger, at nogle kompetencer er grundlæggende og basis for udvikling af andre kompetencer. Det gælder uddannelsesmæssig baggrund, literacy-kompetence og f.eks. demokratisk kompetence, interkulturel kompetence mv. En anden del af kompetencerne er en del af et design, som findes på den arbejdsplads, hvor de sættes i værk, f.eks. delegering, autonomi, procesudvikling, medbestemmelse og efteruddannelse, som knytter sig til individer, men som udvikles gennem et organisationsdesign, der fungerer som rammebetingelser. Mobilisering handler om, at kompetencer skal sættes sammen, f.eks. ved kommunikationen og viden om virksomhedens retning og ambitioner, der så kan lede til effekter, der kommer til udtryk i form af kreativitet og nytænkning.

De 19 kompetencefaktorer er: 1. Demokratisk kompetence

1. Demokratisk kompetence (almen), hvor der er fokus på ikke mindst gennem aktiviteter og aktioner at udtrykke sine holdninger til det, der sker i samfundet. Dette er i nærværende analyse en baggrundsvariabel, omhandlende personens samfundsmæssige engagement.
2. Demokratisk kompetence (på arbejdspladsen), hvor der er fokus på at være inddraget i beslutninger vedrørende arbejdspladsens måde at fungere på. Denne kompetence drejer sig om at få indflydelse på arbejdspladsens udformning, og den er en designvariabel, fordi dens realisering i et eller andet omfang forudsætter, at arbejdspladsen er indstillet på, at der tages kollektive beslutninger.

2. Interkulturel kompetence

1. Interkulturel kompetence (i jobbet) handler om at have internationale samarbejdspartnere, og den er en designvariabel, fordi den daglige omgang med udlændige forudsætter, at personen har et job, som er vendt herimod – ofte i en international virksomhed.
2. Interkulturel kompetence i fritiden drejer sig om at sikre sig information om internationale forhold samt om at have samvær med udlændinge i fritidsaktiviteter. Den er i nærværende analyse en baggrundsvariabel, som kan påvirkes primært af personen selv.

3. Kommunikationskompetence

Denne kompetence er endimensional og handler om at kommunikere på sin arbejdsplads, herunder præsentere ideer for større forsamlinger. Denne er en mobiliseringsvariabel, som bl.a. katalyserer rækken af designvariable.

4. Kreativ og innovativ kompetence

1. Kreativitet og innovation (i jobbet) beskriver en situation, hvor virksomheden som sådan er yderst kreativt og innovativt indrettet. Det er en effektvariabel i nærværende notat, fordi den viser noget om, hvad en kompetent og videnbaseret virksomhed kan tænkes at kunne formå.
2. Kreativitet og innovation (igennem uddannelse) kan også være et input til virksomhedens processer, og den er en designvariabel for at få virksomheden til at blive mere kreativ, fordi den forudsætter mellemkomst af en arbejdsgiver.

5. Læringskompetence

1. Læringskompetence via efteruddannelse drejer sig om, at den ansatte deltager i kursusaktiviteter. Det er en designvariabel, fordi den forudsætter en målsætning med efteruddannelse.
2. Læringskompetence via tildeling af arbejdsopgaver eller arbejde i projektgrupper vedrører arbejdsorganisering, og at arbejdet er tilrettelagt, så det er med til at udvikle folks læringsmuligheder. Det er en designvariabel, fordi den forudsætter aktiv ledelse.

6. Literacy-kompetence

1. Literacy-kompetence (læsning og matematik) drejer sig om, hvorvidt respondenten har tilstrækkelige/relevante kompetencer til at udføre sit job. Det er en baggrundsvariabel, fordi den er en generel variabel.
2. Literacy-kompetence (pc mv.) drejer sig om at kunne behandle materiale, og anvendelsen af pc vil her indgå som et arbejdsredskab. Denne variabel dækker sikkert over, at pc-anvendelse drejer sig om ret avanceret vidensøgning og videnbehandling. Det er en baggrundsvariabel, fordi den ikke nødvendigvis er knyttet tæt sammen med selve arbejdssituationen.

7. Miljøkompetence

1. Miljøkompetence (processer) handler om, hvorvidt personen er med til at udvikle virksomhedens processer (bl.a.) med et miljømæssigt sigte. Dette er en designvariabel.
2. Miljø (økologi) handler om personens private engagement i sunde kostmidler mv. via en økologisk profil. Dette er en baggrundsvariabel.

8. Selvledelseskompetence

1. Selvledelseskompetence (viden om virksomheden) er her muliggjort af, at personen har stor indsigt i virksomhedens strategier, ambitioner og fremtidsudsigter, så virksomhedens problemer/udfordringer kan delegeres. Det er en mobiliseringsvariabel, fordi den er med til at få en række andre forhold til at blive forståelige og sammenhængende, herunder ikke mindst rækken af designvariable.
2. Selvledelseskompetence (delegeret beslutningskompetence) drejer sig om personens autonomi til at tilrettelægge sit job. Det er en designvariabel, fordi man kan indrette arbejdsopgaver og organisatoriske processer med større eller mindre grad af autonomi bygget ind her.

9. Social kompetence

1. Social kompetence (i forbindelse med arbejdsopgaven) handler om at give andre en hjælpende hånd i deres udførelse af deres arbejde. Dette er en designvariabel.
2. Social kompetence (alment) vedrører en persons engagement i andres livssituation og dermed hjælp/rådgivning mv. i almindelighed, og den er en baggrundsvariabel.

10. Sundhedskompetence

1. Sundhed (motion) handler om personens umiddelbare fornemmelse for, om vedkommende er i rimelig fysisk form eller ej. Den er en baggrundsvariabel.
2. Sundhed (aktiviteter imod nedslidning) er en designvariabel for at imødegå belastende arbejdspladser f.eks. i form af stillesiddende eller rutinepræget fysisk arbejde.

16.1.2.2 Kompetencerne fordelt på modellens fire kategorier

Modellens fire kategorier af kompetencer hænger sammen og er forudsætninger for hinanden på en afgørende måde: De kompetencer, der ligger til venstre, er forudsætninger for, at de, som ligger til højre i figuren, kan udvikle sig. Det er mulighedsbetingelser og dermed ikke nødvendigvis altid til stede. Men noget "til venstre" antages at være ressourcer for "noget til højre". Der er naturligvis tale om en model, hvor noget til højre sagtens kan tænkes at virke (tilbage) på noget til venstre.

16.1.2.3 Kompetencesammenhæng hos medarbejdere i den kreative og innovative virksomhed

Figur 16.1 læses fra venstre mod højre, og pilene viser, hvordan kompetencerne hænger sammen. Tykkelsen af pilene angiver som nævnt styrken af forklaringskraften og sammenhængen. Jo mere kommunikation på arbejdspladsen, desto større sandsynlighed for, at medarbejderne har viden om virksomhedens strategi.

Af figuren kan bl.a. følgende udledes:

Den kreative og innovative virksomhed forudsætter, at der er stor viden om virksomhedens mål og ambitioner (som vedrører selvledelseskompetence). Medarbejderne kan altså ikke være innovative og virksomheden ikke innovativ, hvis ikke de er bevidste om, hvor virksomheden skal hen. Hvorledes skulle man ellers kunne tænke sig, at virksomhedens medarbejder ville kunne tænke nyt om, hvad der skal til for at udvikle virksomheden? Viden om virksomheden (strategi osv.) er indirekte udtryk for medarbejdernes involvering og engagement. Figuren viser desuden, at denne viden forudsætter en stor kommunikationsaktivitet.

Figur 16.1 Sammenhæng mellem kompetencer i den kreative og innovative virksomhed. Bemærk, at figuren kun illustrerer et udvalg af de sammenhænge, som fremkommer ved statistisk beregning af forholdet mellem de opstillede kompetencefaktorer.

Kommunikationskompetencen er en sammensat størrelse, fordi den binder en række forskellige designkompetencer sammen (decentralisering, demokratisk arbejdsplads, procesorientering og fokus på efteruddannelse). Den er således en klar katalysator. Det viser sig også, at selvledelseskompetence (delegering/autonomi) i sig selv har en negativ virkning på viden om virksomheden (idet relationen er stiplet), og kun hvis den mobiliseres gennem kommunikation, kan den få positiv effekt.

16.1.3 Delkonklusion

Kompetencerne hænger sammen og er indlejrede. Virksomheden har ikke brug for en kreativitet, der ikke er formidlet. Alle de design, som skal laves, har som konsekvens, at virksomheden ikke alene er et kompetencebrugende system. Den er også med til at guide kompetencerne, så de ikke vokser vildt. Kompetencer er kraftigt indlejrede, og de medieres gennem organisatoriske processer og procedurer. Ideer, indsigt og refleksivitet skal orienteres, og derfor er kommunikation af viden om ambitioner et helt centralt træk ved den kompetente virksomhed, som er nyskabende og innovativ. Nyskabelse og innovation sker nemlig ikke uhæmmet. Det er en højst koordineret proces, men formentlig netop ikke en mekanisk eller minutiøst planlagt proces.

16.2 Kompetenceudvikling, innovation og beskæftigelse

16.2.1 Resumé

Kompetence er en forudsætning for innovation, og samtidig er innovationsprocesser med til at fremme kompetenceudvikling. Dette fremgik af analyserne i det forudgående afsnit. Disse viste samtidig, at de organisatoriske rammer (betegnet som designvariable) har afgørende effekt på forekomsten af innovation i virksomhederne. I dette afsnit ses nærmere på, hvordan oprettelsen af "lærende organisationer" påvirker evnen til at udvikle nye produkter og tjenester.

Analysen viser, at virksomheder, som har oprettet "lærende organisationer", er mere innovative end dem, som fastholder traditionelle organisationsformer. Endvidere vises, at virksomheder, som både etablerer en lærende organisation og sætter nye produkter på markedet, skaber flere og mere stabile job.

Innovation forudsætter og stiller krav til flere nøglekompetencer, som påvist i analysemodellen i forrige afsnit, heriblandt læringskompetence, selvledelseskompetence, social kompetence og kommunikationskompetence, hvor sidstnævnte viser sig at fungere som en slags katalysator. De organisationer, som er innovative, vil typisk satse på at fremme udviklingen af tilsvarende kompetencer hos de ansatte. Samtidig vil de reducere deres efterspørgsel efter rutinearbejde, baseret på snævre og stive kompetencer.

Kompetencer tilegnes oftest gennem interaktive læreprocesser, hvor mennesker kommunikerer og samarbejder. Den mindre erfarne lærer ved direkte at samarbejde og løse problemer sammen med den mere erfarne. Individer, som opererer sammen i organisationer, lærer mere end dem, som opererer alene. Innovation er som regel en kollektiv proces, som omfatter mange individer og grupper i virksomheden, og faktisk også et samarbejde mellem flere virksomheder, leverandører, kunder og videninstitutioner.

16.2.2 Konkurrencepres, innovation og jobskabelse

Den lærende økonomis omstillingstempo indebærer skærpet konkurrence for danske virksomheder. For en del virksomheder betyder det, at de må lukke, fordi de ikke kan finde måder at modsvare den skærpede konkurrence på. Andre virksomheder overlever, men må reducere arbejdsstyrken. En tredje gruppe af virksomheder har udviklet en fleksibel organisation og evner at udvikle nye produkter og kan trods den skærpede konkurrence fastholde deres position og måske til og med udvide beskæftigelsen. Væsentlige sammenhænge mellem kompetenceopbygning, innovation og beskæftigelse belyses gennem en simpel analysemodel, hvor virksomhederne er opdelt i to grupper: Dynamiske virksomheder og statiske virksomheder.

Den dynamiske virksomhed er kendetegnet ved:

• Fladere og mindre funktionsopdelt organisation, hvor horisontal kommunikation fremmes.
• Uddelegering af ledelses- og udviklingsansvar til medarbejderne.
• Anvendelse af selvstyrende arbejdsgrupper og tværfunktionelle udviklingsgrupper.
• Satsning på kompetenceudvikling af medarbejderne og strategisk anvendelse af uddannelse.
• Fokus på interaktion mellem medarbejdere og ledelse om udvikling.
• Tættere samarbejde med leverandører, kunder og det omliggende vidensystem.
• Øget satsning på produktinnovation og på at udvikle nye markeder.

Den dynamiske virksomhed kombinerer således organisatoriske egenskaber både internt og eksternt, der fremmer hurtig omstilling og læring af nye kompetencer, med, at den udvikler nye produkter eller serviceydelser.

Figur 16.2 Udviklingen i beskæftigelsen i dynamiske og statiske virksomheder 1990-1997 (kilde: IDA-data kombineret med DISKO-survey)

Den statiske virksomhed er derimod præget af organisatorisk lukkethed, traditionel hierarkisk opbygning og udvikler ikke nye produkter eller serviceydelser.

16.2.3 Empirisk belysning af konkurrence og beskæftigelse i forskellige virksomhedstyper

Beskæftigelsesudviklingen for henholdsvis de dynamiske virksomheder og de statiske virksomheder vises i Figur 16.2 nedenfor. Virksomhederne blev spurgt om forandringer i perioden 1993-1997, og de virksomheder, der er kategoriseret som dynamiske, har således været det siden 1993-1995.

Som det ses, er beskæftigelsesudviklingen negativ for begge grupper af virksomheder frem til november 1993. I perioden 1993- 1997 er billedet ganske anderledes. De virksomheder, der satser på integration af funktioner og på innovation, dvs. de dynamiske virksomheder, udviser en vækst på mere end 10 pct. i beskæftigelsen, hvorimod de statiske udviser et yderligere fald på 2,5 pct. Der er således en markant sammenhæng mellem det at være innovativ og dynamisk og at have en god beskæftigelsesperformance.

Talrige undersøgelser viser, at nogle brancher bliver mere udsat for forøget global konkurrence end andre, men samtidig kan man forvente, at alle brancher i stigende grad vil blive udsat for global konkurrence. Det er derfor relevant at se på effekterne af, at en større del af erhvervene udsættes for skærpet konkurrence. Resultaterne fremgår af figuren nedenfor.

På markeder med skærpet konkurrence forstærkes forskellen i beskæftigelsesudvikling mellem statiske og dynamiske virksomheder, jf. ovenstående figur. Begge virksomhedstyper har haft bratte fald i beskæftigelsen frem til november 1993, hvorefter de dynamiske virksomheder har formået at skabe en vækst i beskæftigelsen på ca. 8,5 pct., hvorimod de statiske har tabt yderligere ca. 20 pct. Forskellen indikerer, at der foreligger et stort potentiale i at fremme en omstilling af virksomhederne. På markeder med skærpet konkurrence bliver det endnu mere tydeligt, at innovative virksomheder, der fungerer som lærende organisationer, vil kunne overleve og vokse, mens de ikke-innovative virksomheder med traditionelle organisationsformer vil have store vanskeligheder med blot at overleve.

Figur 16.3 Udviklingen i beskæftigelsen i perioden 1990-1997 i dynamiske og statiske virksomheder på markedet med hård global konkurrence (kilde: IDA-data kombineret med DISKO-survey)

Der er meget, der tyder på, at konkurrencepresset er vokset specielt stærkt i løbet af seneste par år, bl.a. som følge af udviklingen i valutakurser og som følge af nyindustrialisering i lande som Kina og Indien. Dette gør det endnu mere afgørende, at virksomhederne finder frem til organisationsformer, som gør det muligt at klare omstilling og fornyelse.

16.2.3.1 Hvordan klarer kortuddannede sig i de dynamiske organisationer?

Undersøgelser fra USA og England har vist, at de kortuddannede har særlig vanskeligt ved at klare sig i virksomheder, som gennemfører organisationsudvikling. Dette ser ikke ud til at gælde i Danmark – snarere tværtimod. I Figur 16.4 sammenlignes beskæftigelsesudviklingen for hhv. personer med længerevarende uddannelse med beskæftigelsesudviklingen for ikke-erhvervsuddannede i hhv. statiske og dynamiske virksomheder.

Figur 16.4 illustrerer den generelle tendens med relative jobtab for de ikke-erhvervsuddannede⁵⁶ og relative jobudvidelser for personer med længerevarende uddannelse. For hele perioden 1990-97 forsvinder 5 pct. af de ufaglærte arbejdspladser i de dynamiske virksomheder, mens ikke mindre end 18 pct. forsvinder i de statiske virksomheder. Hvad der er mere interessant er, at de lønmodtagere uden erhvervsuddannelse, som var ansat i dynamiske virksomheder i perioden 1994- 97, klarer sig lige så godt som hele populationen (se kategorien "alle" i figuren), samtidig med at der er massive jobtab i de statiske virksomheder – fra indeks 92 til indeks 82. Det ser således ud til, at alle kategorier af ansatte, og ikke mindst de kortuddannede, har en stærk interesse i, at den virksomhed, de er ansat i, engagerer sig i både produktfornyelse og organisatorisk fornyelse.

Figur 16.4 Indeks for beskæftigelsesudviklingen for personer med længerevarende uddannelse og for ikkeerhvervsuddannede i hhv. dynamiske og statiske virksomheder (kilde: IDA-data kombineret med DISKO-survey)

Figur 16.5 Indeks for beskæftigelsesudvikling for ikke-erhvervsuddannede i dynamiske og i statiske virksomheder med forskelligt konkurrencepres (kilde: IDA-data kombineret med DISKO-survey)

Som det fremgår af Figur 16.5 gælder dette især for dem, som arbejder i virksomheder, der bliver udsat for en meget skærpet konkurrence.

Figur 16.5 viser udviklingen af antallet af ansatte uden erhvervsuddannelse i de dynamiske og de statiske virksomheder, som angiver, at de har oplevet en meget skærpet konkurrence, hhv. dem, som har oplevet en noget skærpet eller mildnet konkurrence. Jobtabene for ikke-erhvervsuddannede er specielt dramatiske i virksomheder, der havner i en skærpet konkurrencesituation, og som ikke reagerer med nye organisationsformer og nye produkter eller serviceydelser. Ses der specifikt på perioden 1994-97, forsvinder 20 pct. (ca. 1000 arbejdspladser) af jobbene for ufaglærte, mens de dynamiske virksomheder, som bliver udsat for en kraftigt skærpet konkurrence, faktisk evner at udvide beskæftigelsen med et par procentenheder.

16.2.3.2 Konklusion

De konklusioner, der kan drages på baggrund af disse tal, er først og fremmest, at de dynamiske virksomheder klarer sig væsentligt bedre i jobskabelse end statiske virksomheder i den nye økonomi. De dynamiske virksomheder er langt bedre både til at skabe og fastholde job til forskellige grupper af arbejdstagere, inklusive de ikke-erhvervsuddannede. Hertil kommer, at andre analyser viser, at de dynamiske virksomheder har en større kernearbejdsstyrke, og at dette også gælder for gruppen af ufaglærte.

Figur 16.6 Forskellige uddannelsesgruppers involvering i produkt- og serviceudvikling. N = 4432 v/spørgsmål 152 (kilde: NKR 2004)

DISKO-projektet viser, at de dynamiske virksomheder selv i hårde konkurrencetider evner at fastholde de ikke-erhvervsuddannede i arbejde. Et andet spørgsmål er, i hvilket omfang de ufaglærte rent faktisk oplever, at de bliver inddraget i de innovationsprocesser, som foregår. Nedenstående diagram viser andelen af de ansatte, der deltager i produktog serviceudvikling, fordelt på uddannelsesniveau.

Diagrammet illustrerer, at de kortuddannede bliver involveret i produktudvikling i væsentlig mindre grad end de langvarigt uddannede.

I næste afsnit vises ved hjælp af nyere DISKO-data, at "lærende organisationer" i højere grad end mere traditionelle organisationer stiller krav til og videreudvikler kompetencer for alle kategorier af ansatte – og ikke mindst for de kortuddannede. Dette bestyrker tesen om, at virksomheder, som udvikler funktionel fleksibilitet, fungerer som læresteder for alle kategorier af ansatte.

16.2.3.3 Innovationsevne i virksomheden

Virksomheder, som kombinerer oprettelsen af lærende organisationer med udvikling af nye produkter, skaber flere arbejdspladser end virksomheder, der ikke er aktive på disse områder. Sådanne virksomheder bidrager positivt til væksten og beskæftigelsen i samfundet. Derfor er det relevant at se på, hvordan de virksomheder, som kan karakteriseres som lærende organisationer, tilegner sig nye kompetencer.

I det forudgående var fokus på virksomheder, som kombinerede funktionel fleksibilitet med indførelse af mindst et nyt produkt. Disse blev betegnet som "dynamiske". I de efterfølgende afsnit er fokus på forskellige aspekter af funktionel fleksibilitet, og de virksomheder, som har bevæget sig længst i denne retning, vil blive betegnet som "lærende".

Tre kanaler for tilførsel af kompetence

Virksomheder kan styrke deres kompetencegrundlag via tre kanaler. De kan ansætte kvalificeret arbejdskraft, de kan organisere sig, så de udvikler intern viden og læreevne, og endelig kan de indgå i et samarbejde med andre virksomheder og med videninstitutioner som teknologiske institutter og universiteter. Videnledelse (Knowledge Management) handler i høj grad om at designe organisationer, som evner at kombinere de forskellige kilder til kompetenceopbygning på en sådan måde, at virksomheden er og forbliver tilpasningsdygtig og innovativ.

Kompetence kan fornys fortløbende via interne læreprocesser, evt. i kombination med interne og eksterne kurser. Når der sker springvise ændringer i virksomhedens omgivelser, vil det være afgørende, at man kan kombinere dette med at rekruttere avanceret ekspertise på arbejdsmarkedet. Endelig indebærer den voksende kompleksitet i videngrundlaget, at det – også for de allerstørste virksomheder – bliver nødvendigt at trække på eksterne videnkilder, såsom kundevirksomheder, teknologiske institutter og universiteter. Kombinationen af hurtige og vanskeligt forudsigelige ændringer i omverdenen og en voksende kompleksitet i videngrundlaget indebærer, at samtlige tre kilder til kompetenceopbygning kommer til at spille en væsentlig rolle.

16.2.3.5 Intern organisation og eksternt samarbejde

I dag er det formentlig de færreste værkførere eller ledere, der kan udfylde de funktioner, medarbejderen udfører, og hvis han kan, er det ikke med samme hastighed og dygtighed som medarbejderne. Medarbejdere er på hver deres felt blevet specialister, der besidder en unik og ofte tavs viden om deres område, som er afgørende, dels i den daglige drift, dels i udviklingen af driften og af nye produkter. Med andre ord er de menige medarbejderes viden og kompetencer langt mere afgørende for produktivitetsforøgelse og innovation end tidligere. Tempoet i omstillingsprocessen er med til at fremme nye organisationsformer, hvor man opererer med færre niveauer, og hvor en voksende del af kommunikationen foregår horisontalt snarere end vertikalt. For at spare tid skal operatører på alle niveauer i højere grad end tidligere kunne træffe beslutninger på egen hånd.

Figur 16.7 Virksomhedernes tre videnkilder

En stor del af virksomhederne og deres topledere har erkendt dette – ofte i forbindelse med, at virksomheden er kommet under et stærkere konkurrencepres. De forsøger derfor at skabe nye organisationsformer med nye rollefordelinger for at styrke udviklingen og anvendelsen af viden i virksomhederne. De, der har haft succes med at udvikle "lærende organisationer", har vundet konkurrencefordele frem for de konkurrenter, der stadig organiserer sig og leder og fordeler arbejdet på den gamle facon. På individniveauet kan der konstateres en sammenhæng mellem organisationsdesign, kompetencer og innovation for de kompetencer, som NKR måler på, jf. afsnit 2.1.1 om indlejrede kompetencer i den innovative virksomhed. I det følgende analyseres betydningen af arbejdets organisering og eksternt samarbejde for læringen og dermed både organisationskompetencer og individkompetencer.

I Tabel 16.1 ovenfor er listet 14 organisatoriske og ledelsesmæssige praksisser, der danner baggrund for tankerne om "den lærende organisation". De 14 faktorer danner samtidig udgangspunkt for et indeks, der opdeler virksomhederne i tre grupper:

Virksomheder, der placerer sig med 0-4 anvendte praksisser blandt de 14, betegnes her som traditionelle organisationer.

Virksomheder med 5-8 anvendte praksisser betegnes som overgangsorganisationer.

Virksomheder med 9-14 anvendte praksisser benævnes lærende organisationer.

Tabel 16.1 Faktorer i den nye organisations typeopdeling

Figur 16.8 Organisations- og ledelsesformers betydning for innovationsaktivitet 1998-2000 (kilde: DISKO 2)

Som det fremgår af ovenstående Figur 16.8, er de lærende organisationer mere end fem gange så tilbøjelige til at foretage produkteller serviceinnovation som de traditionelle⁵⁷. Dette gælder også, når der som her tages hensyn til størrelse, branchetilhørsforhold og ejerform. Samtidig fremgår det, at store virksomheder og virksomheder inden for industri og forretningsservice er mere innovative, ligesom der tegner sig en signifikant forskel i forhold til ejerskab.

Størst innovationseffekt fra lærende organisationer
Den mest markante effekt stammer imidlertid fra etableringen af virksomheder som "lærende organisationer". Som et centralt led i den løbende kompetenceudvikling og styrkelsen af innovationskraften – og dermed konkurrenceevnen – tilrettelægges arbejdet og organisatoriske tiltag med henblik på i videst mulig grad at stimulere læring og udvikling i jobbet, ligesom der allokeres ressourcer til formel træning af alle medarbejdergrupper. I de lærende organisationer er det således karakteristisk, at alle medarbejdergrupper i langt højere grad deltager i lærings-, organiserings- og ledelsesprocesserne i virksomheden. Det understøttes desuden af anvendelsen af forskellige ledelsesmæssige værktøjer, f.eks. selvstyrende arbejdsgrupper og tværfunktionelle udviklingsgrupper.

16.2.3.6 Læring og uddannelse af arbejdskraft

En væsentlig del af medarbejdernes kompetenceudvikling foregår i en læringssituation, tæt knyttet til opgaver og organiseringen af opgavevaretagelsen. Denne læringssituation kan betegnes "praksislæring" og kan være baseret på såvel teknisk faglige som på personlighedsmæssige krav, f.eks. selvstændighed og ansvar, men den kan også baseres på en kombination af de to typer af krav.

16.2.3.7 Kompetenceudvikling gennem øgede krav

Med sigte på at afdække dimensioner og omfang af kompetenceudvikling hos videregående uddannede medarbejdere, erhvervsfagligt uddannede og kortuddannede medarbejdere er virksomhederne blevet spurgt, hvorledes arbejdets indhold har ændret sig i perioden 1998-2000. Fokus er her på, i hvilken grad kravene til udvikling af kompetence for medarbejdergrupperne i den enkelte virksomhed omfatter såvel selvstændighed og ansvar som teknisk faglige krav: En kombination og et samspil mellem personlige og faglige kompetencer. Med en sådan kompetenceudvikling vokser handlemuligheder og færdighedskrav parallelt, hvilket befordrer læring i arbejdssituationen. Man kan derfor hævde, at de virksomheder, der udvikler medarbejderne, både i termer af selvstændighed og ansvar og i termer af teknisk faglige krav, i særlig grad opfylder kravet om at være effektive som læresteder.

Tabel 16.2 viser, at det er en minoritet af samtlige virksomheder – mindre end 20 – som samtidig øger kravene til de to typer af kompetencer. Kortuddannede bliver i mindre grad end de højtuddannede og de erhvervsuddannede eksponeret for krav inden for de to områder samtidigt. Sammenhængen mellem uddannelse og adgangen til læring gennem øgede krav understøtter resultater fra analyserne af både læringskompetence og selvledelseskompetence. Indførelse af nye organisationsformer og den kompetenceudvikling, der følger heraf, er tilsyneladende ikke overbevisende trængt ned igennem de organisatoriske lag, når virksomhederne betragtes under ét.

Opdeles virksomhederne i traditionelle virksomheder, overgangsvirksomheder og lærende virksomheder jf. ovenfor, fremkommer imidlertid vigtige forskelle i virksomhedernes kompetencesatsning.

Tabel 17.3 viser en tydelig forskel mellem de tre typer af virksomheder, hvad angår kravene til de ansattes kompetencer. I kategorien af lærende virksomheder er andelen af virksomheder, hvor de kortuddannede bliver stillet over for en kombination af kvalifikationskrav, større end tilsvarende andel for videregående uddannede i overgangsvirksomhederne. Det peger i retning af, at lærende virksomheder er læresteder for alle kategorier af ansatte, inklusive de kortuddannede.

Tabel 16.2 Andel af virksomheder, som øger kravene til medarbejdere med forskellig uddannelsesbaggrund, målt i perioden 1998-2000 (kilde: DISKO 2)

Tabel 16.3 Procentandele af virksomheder, der kompetenceudvikler gennem øgede krav til forskellige medarbejderkategorier, målt i perioden 1998-2000 blandt videregående uddannede (VU), erhvervsfagligt uddannede (EU) og ikke-erhvervsuddannede (KU), fordelt efter virksomhyedstype (kilde: DISKO 2)

I økonomisk teori om human kapital afspejler kvalifikationer sig i den løn, en person modtager fra virksomheden. Det er et åbent spørgsmål, om dette gør sig gældende for kompetencer, men en særlig kreativ og innovativ person burde være ekstra værdifuld for moderne organisationer. NKR's analyser viser, at der ikke er forskel på lønnen for personer med høj kreativitet og personer med lav kreativitet (Anneks Validering og Analyse, 56).

Læring gennem efteruddannelse

Det fremgår, at kompetenceudvikling og praksislæring spiller en betydelig rolle, især i de virksomheder, som har udviklet organisationen, så den danner ramme for en fornyelsesorienteret produkt- eller servicestrategi.

Kompetenceudviklingen i virksomheden er imidlertid afhængig af relationer til omgivelserne, der kan levere nye impulser. Praksislæringen fremmer udviklingen af fleksibel specialviden i virksomhederne, men denne må, for ikke at blive alt for lokal og virksomhedsspecifik, udbygges i et samspil med interne eller eksterne kurser eller uddannelsesforløb. Dette sker, især når der er behov for at tilegne sig ny teoretisk viden om bestemte udviklingsproblematikker, som virksomhederne står overfor (Tidemand & Lindstrøm, 2003). I sådanne situationer må virksomhederne kombinere praksislæring med formelle kurser eller uddannelsesforløb, som kan finde sted internt i virksomhederne eller eksternt på kursus- eller uddannelsesinstitutioner.

For at undersøge virksomhedernes anvendelse af formel uddannelse, blev respondenterne spurgt om, hvor stor en del af medarbejderne inden for de respektive personalegrupper der har deltaget i interne eller eksterne kurser eller uddannelsesforløb i perioden 1998-2000. Resultatet er vist i Tabel 16.4, fordelt på traditionelle virksomheder, overgangsvirksomheder og lærende virksomheder.

Tabel 16.4 Deltagelse i interne og eksterne kurser eller uddannelsesforløb, målt i perioden 1998-2000 blandt videregående uddannede (VU), erhvervsfagligt uddannede (EU) og ikke-erhvervsuddannede (KU), fordelt efter virksomhedstype (kilde: DISKO 2)

Mønstret for fordelingen af virksomhedernes formelle uddannelsesindsats over for personalegrupperne følger stort set mønstret for virksomhedernes krav til kompetenceudvikling. Det er således karakteristisk, at forskellen i andele af virksomheder med bred uddannelsesindsats er mindre mellem personalegrupperne indbyrdes, end den er mellem de respektive typer af virksomheder. Dertil kommer, at de erhvervsfagligt uddannede også her står centralt, når det gælder deltagelse i uddannelsesforløb. Dette forhold peger på, at uddannelse ikke alene er den centrale adgang til videre kompetenceudvikling gennem efter- og videreuddannelse, men at virksomheden spiller en afgørende rolle.

Tabel 16.5 Virksomhedernes samfundsmæssige ansvar i lærende og traditionelle organisationer – andel af virksomhederne, som angiver, at de har ansat forskellige kategorier af marginaliserede lønmodtagere (kilde: DISKO 2)

Tabel 16.6 Indeks for deltagelse i interne eller eksterne kurser eller uddannelsesforløb blandt videregående uddannede, erhvervsfagligt uddannede og kortuddannede i perioden 1998-2000, fordelt efter udviklingsgrader i videnorganisationen (kilde: DISKO 2, Indeks og survey sp. 27)

Ser man på fordelingerne i ovenstående Tabel 16.6, finder man yderligere belæg for, at jo højere udviklingstrin i forhold til lærende virksomheder, jo bredere satses der på uddannelse og kursusforløb til medarbejderne. Med bred satsning forstås, at 50 pct. eller flere i medarbejdergruppen har deltaget i uddannelsesforløb i den toårige periode.

Tabellen viser, at blandt traditionelle virksomheder er der et flertal på 70 pct., som ikke satser bredt på uddannelse af nogle af medarbejdergrupperne i perioden. Det viser sig ydermere, at når der satses bredt, er der hyppigst kun en personalegruppe involveret. Blandt overgangsvirksomheder er det stadig knap halvdelen, som ikke praktiserer den brede uddannelsesstrategi for nogle af personalegrupperne. For de lærende virksomheder er det til sammenligning mest typisk at inddrage alle personalegrupperne med 50 pct. og derover i uddannelses- og kursusforløbene i perioden. 38 pct. af virksomhederne lever op til dette. De lærende virksomheder engagerer med andre ord en stor del af de ansatte i uformel og formel læring. Som læresteder er de mere "egalitære", idet de giver mere lige muligheder for de forskellige medarbejderkategorier og derfor bidrager til videreudvikling af dansk arbejdskultur.

En bred satsning på efteruddannelse i en virksomhed vil sandsynligvis medføre, at antallet af dage på efteruddannelsesaktiviteter for den enkelte medarbejder, der deltager, er lidt lavere. I analysen af læringskompetence blev det sandsynliggjort, at det alt andet lige er bedre at satse på at give mange mennesker færre dages efteruddannelse frem for at give få mennesker mange dages efteruddannelse (Anneks Validering og Analyse, 77). Virksomheder, der satser bredt, får dermed formentlig mere udbytte af midlerne, brugt på efteruddannelse.

16.2.3.8 Netværkskontakter og innovation

Den tredje videnkilde er virksomhedernes eksterne samarbejder med kunder, leverandører og vidensystemet. I Figur 16. nedenfor vises, hvorledes samarbejde med vidensystemet gennem ansættelse af akademikere påvirker innovationsevnen.

Som det fremgår af Figur 16. ovenfor, er andelen af produktinnovative virksomheder kun 32 pct. iblandt dem, som hverken har en akademiker ansat eller har skabt et tættere samarbejde til enten et universitet eller et Godkendt Teknologisk Service-institut (GTS-institut). Til sammenligning er andelen af produktinnovative virksomheder 75 pct. for dem, som har en eller flere akademikere ansat, og som samarbejder med GTS- institutter eller universiteter, der er produktinnovative.

Figur 16.9 Ansatte akademikere samt udviklingen af tættere forhold til videninstitutioner og produktinnovation (kilde: DISKO-databasen: htp://www.business.aau.dk/pie/)

Af tidligere studier i DISKO-projektet fremgår det, at ca. 98 pct. af de danske virksomheder, som indfører produktinnovationer, enten samarbejder med eller henter væsentlig information fra eksterne partnere i deres konkrete innovationsprocesser. Derudover har mere end 50 pct. af virksomhederne et direkte samarbejde med eksterne partnere om deres innovationer.

At kunne samarbejde med eksterne partnere er således væsentligt for at kunne innovere, og endelig er der en stærk sammenhæng mellem at samarbejde med GTS og universiteter og det at være innovativ. Som det fremgår af Figur 16.9, er den ideelle situation at kombinere et sådant samarbejde med at have en akademiker ansat i virksomheden. Dette har at gøre med et behov for "absorptive capacity", der på dansk kan kaldes "tilegnelsesevne". Virksomheden skal have en vis portion viden for at kunne tilegne sig ny viden inden for beslægtede områder. Det er netop denne tilegnelsesevne, som akademikeren bidrager til. Akademikeren kan således være med til at omsætte viden og teknologi, som hentes i vidensystemet, til praktisk anvendelse i forbindelse med den konkrete innovation.

I dag finder akademikere primært ansættelse i den offentlige sektor.

16.2.3.9 Netværkskontakter til universiteter og arbejdsmarkedet for akademikere

Rekruttering af kvalificeret arbejdskraft og af personer med omfattende erfaring fra et virke i andre virksomheder er en vigtig måde at forny en virksomheds kompetencer. Det danske arbejdsmarked er særdeles velfungerende med stor mobilitet og vilje til at skifte mellem job, samtidig med at lønmodtagere ikke giver udtryk for utryghed, i samme grad som de gør i andre lande, hvor mobiliteten er mindre. Her har udformningen af den danske velfærdsstat og den aktive arbejdsmarkedspolitik med en relativt stor satsning på voksen-, efter- og arbejdsmarkedsuddannelser umiddelbart sikret danske virksomheder og lønmodtagere en gunstig position i "den lærende økonomi".

Samtidig er det væsentligt, at mobilitet på arbejdsmarkedet og virksomhedernes rekrutteringsstrategier vil være med til at præge de netværk, som virksomheden vil kunne indgå i. Nærværende analyser viser således, at sandsynligheden for, at en lille virksomhed etablerer et samarbejde med en videninstitution, er dobbelt så stor, når der er personer med akademisk uddannelse blandt de ansatte. Også for de større virksomheder er der en markant sammenhæng.

16.2.4 Lærende organisationer og nøglekompetencer⁵⁸

I det følgende foretages en analyse på grundlag af en kombination af DISKO- og NKR- data. Grundlaget er NKR-besvarelser fra dem, som indgår som ansatte i DISKO-virksomhederne. Antallet af observationer er beskedent (ca. 300). Virksomhederne, som indgår i ovennævnte undersøgelse, er opdelt i to grupper, som hver kommer til at omfatte ca. 150 svarpersoner: En gruppe, som er ansat i virksomheder, der har indført mellem 9 og 14 af dimensionerne, og en anden gruppe, som er ansat i virksomheder, der har indført mellem 0 og 8 af dimensionerne. Den første gruppe vil blive benævnt avancerede virksomheder. Den anden gruppe vil blive benævnt overgangsvirksomheder, idet disse har indført flere eller færre af disse væsentlige dimensioner, der fremmer organisatorisk fleksibilitet.

På trods af tre års afstand mellem DISKO- og NKR-data og en udvikling på arbejdsmarkedet, der må antages at flytte flere mennesker over i dynamiske organisationer, ses forskelle i kompetenceniveauet hos ansatte i avancerede virksomheder og i overgangsvirksomhederne.

Udbredelsen af nogle af de relevante nøglekompetencer fra NKR er undersøgt i disse to grupper af virksomheder. Det drejer sig om læringskompetence og selvledelseskompetence, altså kompetencer, der må anses for væsentlige netop i forbindelse med virksomhedernes potentielle eller realiserede innovationsevne. Det skal understeges, at materialet er for lille til statistisk sikre konklusioner, hvorfor de alene kan tages som forsigtige strømpile. Når de alligevel er medtaget her, er det, dels fordi resultaterne umiddelbart ser ud til at slå igennem, dels fordi de peger på, at simultan indhentning af individ- og virksomhedsdata fremmer belysningen af sammenhængen mellem human kapital og organisationskapital videnskabeligt.

16.2.4.1 Læringskompetence og lærende virksomheder

Den første nøglekompetence er helt central for virksomheders innovationsevne. Produkteller serviceinnovation er således udtryk for læreprocesser i virksomheden, der involverer virksomhedens medarbejdere på forskellig måde. Den indikator for læringskompetence, som er grundlæggende her, er således læring på arbejdspladsen. I figuren herunder er vist indekstallene for hhv. de avancerede virksomheder og overgangsvirksomhederne, og procentdifferencen mellem indekstallene for de to virksomhedstyper er beregnet.

1: Arbejde med nye faglige udfordringer
2: Arbejde med nye team/grupper
3: Få større eller mindre ansvar
4: Fået flere eller færre samarbejdspartnere
5: Arbejdet med nye teknologi
6: Deler faglige erfaringer med hinanden
7: Diskuerer om den måde, der arbejdes på, kan forbedes

Tabel 16.7 Udvalgte NKR-indeksværdier fra læringskompetence (læring på arbejdspladsen) og kommunikationskompetence (videndeling) (indekstal og procentdifferens), fordelt på virksomhedstyper. N = 310. Kilde: NKR 2004 og DISKO 2

Forskellene mellem de to typer af virksomheder er ikke voldsomt store, men gennemgående ligger læringsaktiviteterne højere i de avancerede virksomheder. Procentdifferensen er størst, hvad angår en forøgelse af omfanget af samarbejdspartnere. Netop samarbejdsrelationerne, såvel de eksterne som de interne, har netop vist sig at være væsentlige for innovationsevnen.

1: Længe efter udannelsen
2: Motivation for efter- og videreuddannelse
3: Har over for arbejdsgiver fremsat ønsker om efteruddannelse

Tabel 16.8 NKR-indeksværdier, læringskompetence (vedr. effekter af efter- og videreuddannelse) (indekstal og procentdifferens), fordelt på virksomhedstyper. N=310. Kilde NKR 2004 og DISKO 2

1: Skiftet funktion inden for den samme arbejdsplads
2: Skiftet job på samme arbejdsplads for at lære nyt
3: Deltager i jobrotation, byttet arbejdsopgaver med andre, der har krævet, at man lærer nyt

Tabel 16.9 NKR-indeksværdier, læringskompetence (mobilitet for at opnå læring) (indekstal og procentdifferens), fordelt på virksomhedstyper. N= 310. Kilde: NKR 2004 og DISKO 2

Ser man på den formelle indsats i form at efter- og videreuddannelse, finder man igen, at motivationen og ønskerne ligger højere for ansatte i avancerede virksomheder. Noget overraskende er der ingen iøjnefaldende forskel på længden af efteruddannelse i de to virksomhedstyper.

Tabel 16.9 bekræfter, at de avancerede virksomheder er mere funktionelt fleksible end gennemsnittet af virksomheder. At skifte mellem arbejdsfunktioner, opgaver og jobtyper er et væsentligt aspekt af den funktionelle fleksibilitet. Derfor er det ikke overraskende, at det netop er funktionsskift, som scorer højest, samtidig med at procentdifferensen er størst her. Når det drejer sig om deltagelse i jobrotation eller bytte af arbejdsopgaver med andre, ligger indekstallet lavere. Den formelle jobrotation er med andre ord ikke så udbredt som den funktionelle fleksibilitet i virksomhederne. Lavest ligger det formelle jobskifte. Dette er et tegn på, at de interne arbejdsmarkeder i virksomhederne ikke er så udviklede. Dog er de mest udbredte i de lærende virksomheder.

16.2.4.2 Selvledelseskompetence

Selvledelse i form af indflydelse på, hvad man laver, samt at planlægge arbejdet og selv vælge de metoder, der skal anvendes, er væsentlige principper for lærende organisationer og dermed for de avancerede virksomheder. Det er en vigtig del af grundlaget for virksomhedernes innovationsevne. Dertil kommer så motivationen for selvledelse, som udgør en vigtig grundforudsætning for, at den selvledende adfærd kan materialisere sig. Endelig spiller den ledelsesmæssige opbakning en vigtig rolle foruden balancen mellem arbejdsliv og privatliv.

Som det fremgår, scorer de avancerede virksomheder samlet set højt på selvledet adfærd, men overgangsvirksomhederne ligger også relativt højt på indekset, således at procentdifferencen samlet bliver seks. Der, hvor forskellen mellem lærende virksomheder og overgangsvirksomheder er størst, er på dimensionen "planlægger selv". Netop planlægning er en væsentlig ledelsesfunktion, og dimensionen rammer således i centrum af selvledelsesbegrebet. Men også indflydelse på, hvad man laver, og selvbestemmelse, hvad angår metoder for opgaveløsning, er vigtige. Sidstnævnte dimension opnår den højeste score for såvel lærende virksomheder som overgangsvirksomheder.

1: Indflydelse på, hvad man laver
2: Planlægger selv
3: Bestemmer selv metode for opgaveløsning
4: Forlænger på eget initiativ arbejdsdagen, hvis nødvendigt

Figur 16.10 NKR-indeksværdier fra selvledelseskompetence (selvledet adfærd) (indekstal og procentdifferens), fordelt på virksomhedstyper. Kilde: NKR 2004 og DISKO 2

Selv om datagrundlaget er beskedent, peger de samkørte data på, at både den formelle og den uformelle læring foregår i højere grad i de virksomheder, som har udviklet sig til lærende organisationer. Tilsvarende er der mere rum for selvledelse for de ansatte i denne type af organisationer.

16.2.5 Hvordan opstår lærende organisationer – barrierer og forandringsagenter

16.2.5.1 Hvor finder man lærende organisationer?

Ser man på, i hvilket omfang forskellige organisationsformer er udbredt i forskellige økonomiske sektorer, tegner der sig et billede, hvor små fremstillingsvirksomheder, virksomheder fra bygge og anlæg samt fra transport mv. er dem, som i ringest grad har indført organisationsteknikker, der fremmer fleksibilitet og læring. Det er blandt store fremstillingsvirksomheder og i forretningsservice, man oftest finder virksomheder, som har indført sådanne teknikker.

Inden for fremstilling og bygge og anlæg er store virksomheder mere tilbøjelige til at indføre de forskellige teknikker end små, men dette gælder ikke for de tre andre sektorer. Her skal man bemærke, at der er tale om, at omfanget af anvendelsen er blevet inddraget som grundlag for analysen (mere end 50 pct. af arbejdsstyrken skal være omfattet). Havde man kun set på forekomst af den pågældende teknik, ville de store have domineret billedet i større omfang.

Der tegner sig alt i alt et billede, hvor et gennemgående træk er, at bygge og anlæg sammen med transport mv. er de brancher, hvis virksomheder i mindst omfang har udviklet dynamiske organisationsformer og innovativ adfærd. Et andet gennemgående træk er, at virksomheder inden for forretningsservice i høj grad har indoptaget avancerede organisationsformer og er aktive i termer af innovation. De virksomheder, som drives af små selvstændige, og som opererer som underleverandører uden for koncerner, har som regel kun i beskedent omfang indoptaget ny organisatoriske teknikker.

Dette kan vise sig at være et alvorligt strukturelt problem, da der er mange af den slags virksomheder inden for fremstillingssektoren i Danmark. Samtidig er der meget, som taler for, at især denne type virksomheder vil blive udsat for et voksende omstillingspres i forbindelse med globalisering og lokalisering af produktion til f.eks. Østeuropa og Asien.

16.3 Konklusion

Evnen til at skabe beskæftigelse og vækst i en videnøkonomi med stort omstillingspres hænger sammen med evnen til at skabe kreative og innovative virksomheder. Kreative og innovative virksomheder fungerer som lærende organisationer, og de befolkes med lærende individer.

Virksomhederne kan i vid udstrækning vælge at organisere sig som lærende organisationer, hvis de satser på en organisatorisk praksis, som har indlejret en opbygning af kreative og innovative kompetencer hos medarbejderne.

Virksomheder med bevidste læringsstrategier, der øger kravene simultant til selvstændighed, ansvar og faglig kompetence samt understøtter med efteruddannelse på begge felter bredt i organisationer, er både de mest innovative og de mest beskæftigelsesfremmende.

Virksomheder, der har etableret lærende organisationer, har større evne end andre virksomheder til at skabe nye job samt ikke mindst at sikre beskæftigelsen af kortuddannede.

Ansættelse af akademisk uddannet arbejdskraft spiller en stor rolle for virksomheders netværkskontakter til GTS-institutter og universiteter og herigennem for deres innovationsevne.

Virksomheder, der har etableret lærende organisationer, fungerer bedre som sociale partnere end andre virksomheder, målt på ansættelser af medarbejdere fra grupper, der har svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet, f.eks. medarbejdere med anden etnisk baggrund end dansk, medarbejdere under revalidering eller medarbejdere med nedsat erhvervsevne.

Udbredelsen af lærende organisationer er ujævn i den danske økonomi. Der ligger et betydeligt uudnyttet potentiale i form af kompetenceudvikling, innovation og vækst, som kan frigøres, ved at flere virksomheder bliver lærende organisationer. Det er en udfordring for alle parter – ledelse, ansatte, erhvervsorganisationer og offentlig sektor – at finde veje til realisering af dette potentiale.

Fodnoter

55) De statistiske beregninger fremgår af "Notat om indlejrede kompetencer" på pub.uvm.dl/2005/NKRapport

56) De kortuddannede er i DISKO-projektet defineret som ikke-erhvervsuddannede, dvs. som personer, der ikke har afsluttet en erhvervskompetencegivende uddannelse. Således rummer kategorien personer, der har enten grundskolen eller en gymnasial uddannelse som højst gennemførte uddannelse. I NKR i øvrigt er kortuddannede defineret som personer med grundskolen som højst gennemførte uddannelse. Der er således ikke fuldt overlap i de to definitioner.

57) Laveste kategori: Lærende organisationer og overgangsorganisationer er sammenlignet med traditionelle organisationer. Brancherne er sammenlignet med anden service, og koncernejerskab er sammenlignet med familieejede virksomheder. Sammenligningsgrundlaget er lavest udviklede kategori og har værdien 1. Beregningerne er foretaget ved en logistisk regression, jf. DISKO-databasen: http://www.business.aau.dk/pie/

58) Dette afsnit bygger på data, som er fremkommet ved at samkøre DISKO 2-data med data indsamlet i forbindelse med NKR 2004. Danmarks Statistik har været behjælpelig med at henføre de forskellige individer, som er virksomme i nogle af DISKO-virksomhederne, til den pågældende virksomhed. Herved er det muligt at belyse, i hvilket omfang der er en sammenhæng mellem de forskellige organisationsformer og den enkelte ansattes oplevelser, set i forhold til kompetenceudvikling. Dette er i princippet særdeles interessant, men det har vist sig, at datamaterialet er beskedent: i alt 310 observationer. Hertil kommer, at der ligger en bias i selve metodikken. De ikke-erhvervsuddannede er gennemgående overrepræsenterede i industrien, sammenlignet med andre erhverv, samtidig med at industrien har en høj frekvens af lærende organisationer. Det faktum, at de ikke-erhvervsuddannede alt andet lige bliver mindre tilgodeset i termer af kompetenceudvikling, vil svække den statistiske sammenhæng mellem tilhørsforhold til en lærende organisation og individuel læring. Med et større datamateriale ville det være muligt at kontrollere for branche og faggruppe. Med 310 observationer kan dette ikke gøres. Derfor skal de resultater, som præsenteres i dette afsnit, tages med forbehold.

Denne side indgår i publikationen "Det Nationale Kompetenceregnskab - hovedrapport" som kapitel 16 af 23
© Undervisningsministeriet 2005