Fælles vision og hovedmål     Når den lærende organisation er overskriften på ledernes vision og hovedmål for skolen, så skal den udvikles indholdsmæssigt, og medarbejderne skal involveres. Konceptet skal gøres nærværende gennem en fælles forståelse af, hvad det er skolen vil opnå, og ved at man får ejerskab af dette fremtidsbillede. Visionen skal sammen med hovedmålene udtrykke en ønskværdig fremtid, men den skal være baseret på de analyser af omverdenen, som skolen har lavet, ellers ender den som utopi. Visionen og hovedmålene skal være værd at stræbe efter, ellers vil der blot være tale om forandring og ikke udvikling. Det tager tid at skabe en vision, fordi det tager tid at involvere medarbejdere. Men uden denne vedvarende involvering - også når det ikke går godt - så opnås udviklingen af organisationen ikke. Der er en balance mellem top-down- og bottom-up-processer. Visionen og hovedmålene skal beriges af medarbejdernes viden, indsigt og forståelse, og de skal forankres ved at medarbejderne føler, at de har andel i dem. Men det er ledelsens opgave at initiere og foretage løbende evalueringer af processen. Kort sagt lederne skal lede processen, men det er ikke det samme som at udføre den. Første trin i formulering og forankring af fælles vision og hovedmål er således at danne en mindre gruppe, som brænder for sagen. Gruppen bør ikke være for stor, ellers vil der være for mange særhensyn, der skal tages. Gruppen behøver ikke kun at bestå af ledere, men det må være et krav, at skolens øverste leder er med og er aktiv, ligesom projektlederen bør indgå for at sikre sammenhæng med andre aktiviteter og udføre nogle af de praktiske ting. Denne gruppes opgave er at igangsætte og overvåge processen. Den samlede ledelse skal sælge ideen i organisationen, og derfor må de inddrages i arbejdet med at frembringe de første formuleringer om visionen og hovedmålene. Det er vigtigt, at det ikke er en færdig udarbejdet version, som fremlægges for andre. Formuleringerne skal være så åbne, at andre kan komme med input og tage del i arbejdet. Til gengæld skal visionen og hovedmålene være udtrykt så tydeligt, at andre har noget at forholde sig til og lade sig inspirere af. Til denne første formuleringsfase skal der afsættes tid, gerne væk fra skolen, så ledelsesgruppen kan koncentrere sig om opgaven, fordybe sig i et fremtidsscenarie og tale frit om ønsker, drømme og håb. Som forberedelse til denne samling, bør hver af deltagerne forsøge at beskrive deres personlige visioner og mål. Den fælles vision og hovedmålene udspringer jo af personlige fremtidsbilleder og skal være genkendelig for enkeltpersonerne, hvis de skal forfølge disse i fællesskab. Gruppedeltagerne kunne fx forholde sig til følgende spørgsmål som forberedelse: Hvad laver jeg om fem år? Hvad betyder mest for mig som person? Hvad vil jeg prioritere i mit liv? Hvilke egenskaber skal jeg udvikle for at være en god leder i fremtiden? Hvad vil jeg satse på at forbedre i organisationen? Osv. På samlingen kan deltagerne præsentere deres overvejelser for hinanden. Dette kræver en større grad af åbenhed og tillid, end man normalt udviser, så skolelederen bør gå forrest og være opmærksom på at tage positivt imod alle udsagn. Spørg til andres personlige vision med respekt og interesse - ikke fordømmende eller latterliggørende. Igennem denne øvelse vil der være skabt et rum, hvor deltagerne kan tillade sig at se ud over hverdagen og skabe og formulere fremtidsbilleder. På dette tidspunkt kan det være gavnligt at granske skolens formål. Skolernes formålsparagrafer er ofte lidt støvede, standard formuleringer, som passer til enhver form for organisation i uddannelsessektoren. Men hvad er specielt kendetegnende for en erhvervsskole? Udtrykker formålet klart, hvem skolen er til for? Fortæller den, hvad skolens eksistensberettigelse er, og hvordan den vil opnå det? Skolens formål skal gerne udtrykke alle disse ting kort og præcist. Det kan i sig selv være en svær opgave, men det er værd at se det efter i sømmene en gang imellem og i hvert tilfælde, hvis skolen vil give sig ud på en udviklingsproces som en lærende organisation. Det er også vigtigt at fastholde visionen og hovedmålene som organisatoriske udviklingsinstrumenter. Derfor kan de overordnede analyser så som PEST og SWOT inddrages med fordel. Det vil også være en fordel, hvis der allerede er foretaget en analyse af organisationens læringsstadie, ved at medarbejderne eller en repræsentativ del af dem har arbejdet med spørgeskemaøvelsen "En lærende organisation". Herved får skolen allerede fra starten indtænkt de problemstillinger, som medarbejderne synes er vigtige. Disse to øvelser, først at formulere personlige visioner og mål på baggrund af introspektion og at finde essensen af visionerne i fællesskab, for derefter at foreholde dem forskellige fremtidsscenarier baseret på viden og indsigt om samfundets, skolens og medarbejdernes behov, krav og potentieller, kan udgøre et frugtbart fundament for formuleringen af skolens vision og hovedmål. Visionen og hovedmålene skal nu nedfælles på en sådan måde, at de dels indkapsler billedet af den ønskværdige fremtid, og dels udtrykker de grundlæggende værdier, som skal være retningsgivende for det fremtidige arbejde og samarbejde. Der vil givet skulle mange udkast til, inden alle kan erklære sig så enig med formuleringerne, at de vil love hinanden at gå hjem på skolen og arbejde efter dem. Men dette er en vanskelig og meget afgørende fase af processen al den stund, at der stadigvæk skal være plads til, at andre kan få andel i den. Næste fase er netop at involvere alle medarbejdere. Lederne skal være så godt klædt på, herunder så sikre på, at de kan stå inde for udkastet til visionen og hovedmålene, at de kan indgå i en dialog med medarbejderne om den. Dette sker ikke ved at kopiere udkastet og rundsende det. Der skal igen afsættes tid og rum, til at medarbejderne også kan formulere deres personlige vision og mål, behandle analyserne og komme med forslag til ændringer i visionen. Her er det afgørende, at lederen har klart formuleret, hvad medarbejdernes skal og kan, fx at det forventes af medarbejderne, at de engagerer sig i dialogen, og at medarbejderne har indflydelse på visionen og hovedmålene - men ikke vetoret. Det sidste indebærer selvfølgelig den mulighed, at medarbejderen erkender, at den personlige vision i den grad ikke stemmer overens med den fælles vision, at konsekvensen kan blive, at medarbejderen søger andet arbejde. Men det er vigtigt ikke at give en forventning om, at en enkelt person eller afdeling kan blokere for skolens udvikling. Der vil givet være brug for lederens pædagogiske evner i denne fase. Det kan være endda overordentligt svært for en medarbejder at se sin egen hverdag i en vision, der skal dække en hel skole med så mange forskellige interessenter, aktiviteter og målgrupper som en erhvervsskole har, men der skal være en kerne af fælles værdier, som den enkelte kan nikke genkendende til. Der vil sikkert også være sproglige problemer forstået på den måde, at de, der har arbejdet med udkastet, ved, hvad der menes med ordene og kender den lærende organisations terminologi. Det er derfor vigtigt, at visionen og hovedmålene formuleres så klart og tydeligt, at alle kan være med. Men det gør jo ikke noget, at der sættes spørgsmålstegn ved formuleringerne. Det giver netop den dialog, som lederen skal være parat til at indgå positivt og aktivt i. De mange input skal så koordineres og sammenskrives og indgår derefter i et redigeringsarbejde forestået af styregruppen. Det er vigtigt, at det færdige produkt bliver præsenteret for alle implicerede igen, hvor visionen og hovedmålene skal stå sin første prøve som fælles vision og hovedmål. Kan man nu genkende sig selv i den? Er det den, vi er enige om arbejde efter? Hvad betyder det for afdelingen? Hvad betyder det for mig? Hvad kan vi forvente af hinanden? Input fra denne fase kan resultere i justeringer, som så skal offentliggøres som den endelige version. Dette er startskuddet til den sidste men afgørende fase, hvor visionen og hovedmålene skal gøres operationelle for den enkelte afdeling og medarbejder. Der skal igen holdes møder, hvor medarbejderne fx kan forholde sig til: Hvordan skal visionen og hovedmålene indgå i vores arbejde? Hvad betyder det for vores praksis? Hvad kan vi gøre for leve op til intentionerne? For at fastholde opmærksomheden på visionen og hovedmålene i tiden efter denne store proces, kan det være gavnligt at synliggøre dem, sådan at formuleringerne ikke bare er gemt væk i en mappe. Skolen kan fx få indrammet formuleringerne og få dem hængt op på lærerværelser og andre møderum, eller man kan få lavet en ekstrakt som et lille plastickort, som medarbejderne kan bære på sig. Men det allervigtigste er at vise i praksis, at det er den fælles vision og det fælles hovedmål, der er grundlaget for det daglige arbejde. "En visionær leder er en leder, der kan løse dag-til-dag problemer med visionen i baghovedet" van Hauen, Strandgaard, Kastberg (1995) Til sidst skal det nævnes, at selvom visionen og hovedmål er forholdsvis langsigtede, så skal man ikke glemme at tage dem frem til gennemsyn med passende mellemrum. Verden er ikke statisk, og det kan skolens vision og hovedmål heller være.   Processens hovedpunkter kan opsummeres som følger: 1. Processtyregruppe dannes. 2. Lederne formulerer deres personlige visioner og mål. 3. Skolens formål granskes. 4. Overordnede analyser fx PEST og SWOT inddrages. 5. Første version af vision og hovedmål formuleres. 6. Medarbejderne involveres. 7. Medarbejdernes input koordineres og sammenskrives. 8. Justering af vision og hovedmål. 9. Offentliggørelse af den endelige version. 10. Vision og hovedmål gøres operationelle. 11. Evaluering og revidering. Forsiden | Forrige kapitel | Næste kapitel