Forrige kapitel Forsiden
[ Undervisningsministeriets logo ]

4. Indsatsområder i den fremtidige institutionsstyring


 

 

4.1 Mål og principper for et resultatorienteret styringskonceptet

Den styringsmæssige udfordring at videreudvikle taxametermodellen og de supplerende instrumenter til kvalitetssikring til en sammenhængende model for resultatstyring. Videreudvikling af styringskonceptet kan betragtes som en ”2. generation” af decentraliseringen. Hvor 1. generation især sikrede produktiviteten, skal fokus i styringsmodellen være på såvel produktivitet som effektivitet forstået som institutionernes evne til opfylde de kvalitetsmål, der er sat. Brugere, aftagere og øvrige interessenter skal spille en større og aktiv rolle i vurderingen af den enkelte institutions kvalitet og fremtidsmuligheder set i relation til den uddannelsespolitiske og regionale udvikling, og de skal øve direkte indflydelse på institutionernes prioritering af udbud og udviklingsarbejde.

Et overordnet hensyn for videreudviklingen er, at enkeltinitiativer respekterer hovedstyringskonceptet og bygger videre på de resultatorienterede elementer, der allerede er i styringen. Den konkrete udmøntning af et resultatorienteret styringskoncept vil dog være forskellig mellem uddannelses- og institutionsområder på grund af områdernes grundlæggende forskellige formål og styringsprincipper.

I rapporten ”Taxametersystemet for de videregående uddannelser” blev det anbefalet, at taxametersystemet fortsat skal være den bærende bevillingsmodel. Fordelingen af midler skal i videst mulige omfang ske ud fra objektive fordelingskriterier. Herved sikres institutionerne gode vilkår for et kendt finansielt grundlag for at investere i kvalitets- og udviklingsarbejdet.

Det er endvidere et grundlæggende princip at organisere og systematisere styringen i forhold til samlede institutionssektorer frem for i forhold til enkeltinstitutionsniveau. Objektive fordelingskriterier, der er fælles for samlede institutionssektorer, bidrager til at realisere målsætningen om at bringe forskellige enkeltstående styringsinstrumenter i overensstemmelse med hovedstyringskonceptet. Det bidrager til at skabe gennemskuelighed og åbenhed om midlernes fordeling og til at minimere bureaukrati i form af enkeltsagsbehandling.

Det følger logisk heraf, at anvendelsen af ”puljemidler”, hvor enkeltinstitutioner ansøger om midler til specifikke formål, bør være begrænsede og forbeholdt særlige formål og alene anvendes ud fra en strategisk prioritering.

En hensigtsmæssig økonomimodel, der både lever op til disse overordnede principper og samtidig tilgodeser ønsket om at styrke institutionernes kvalitetsarbejde og prioriterede indsatsområder, er aftalemodeller. Midlerne fordeles til institutionerne efter objektive kriterier, fx antal årselever, under forudsætning af, at institutionerne arbejder inden for prioriterede indsatsområder. En fordeling ud fra objektive kriterier kan tage hensyn til regionale forskelle, institutionsstørrelse m.v.

Vurderingen af institutionernes resultater skal først og fremmest gøres på det lokale niveau af brugerne og aftagerne, lokale og regionale interesser, ansatte m.fl. En forudsætning for at bringe interessenterne aktivt i spil er, at der er åbenhed om institutionens kvalitet og resultater i forhold til forskellige interessentgruppers behov og i forhold til andre institutioner.

Uddannelsesinstitutionerne skal have tilstrækkelige frihedsgrader til at kunne indfri de nye krav om øget kvalitet og faglighed, og de skal være stærke samarbejdspartnere lokalt og regionalt, der kan tilbyde fleksible og relevante løsninger på de uddannelsessøgendes og virksomhedernes kompetencebehov. Mange institutioner ser også allerede i dag en fordel ved at arbejde sammen indbyrdes om kvalitetsudvikling. Gennem samspillet mellem institution og interessenter og mellem institutioner indbyrdes udvikles institutionen ved løbende vurderinger og afvejning af prioriteringer.

Som led i det strukturreformarbejde, der er i gang og omfatter lokale og regionale institutionssamarbejder og -sammenlægninger, kan det overvejes at inddrage sektorniveauet mere systematisk som aktør. Fx kan institutionsforeningernes arbejde med at understøtte institutionernes udvikling og effektivisering understøttes af centrale midler. Dette kan være relevant på områder, hvor institutionerne har naturlige fælles interesser, fx optimering af indkøbsfunktioner og effektivisering af driftsfunktioner, hvor der kan være stordriftsfordele at hente gennem øget samarbejde, eller hvor opgaverne har en tyngde, der gør det vanskeligt for de enkelte institutioner at løfte opgaverne selv, fx i forbindelse med dannelsen af nye institutioner.

Også hvad angår kvalitetssikring og tilsyn, er det et grundlæggende princip, at opgaverne tilrettelægges i overensstemmelse med hovedstyringskonceptet. Et væsentligt redskab for institutionens interne kvalitetsarbejde er selvevalueringer, hvor også brugerundersøgelser og sammenligninger med andre institutioner lægges til grund.

Undervisningsministeriets styring og tilsyn skal som hovedprincip orientere sig mod samlede institutionssektorer. Ved fortsat at arbejde for at standardisere styringsinstrumenter og tilsynsmetoder skal ressourcekrævende enkeltsagsbehandling i ministeriet reduceres. Tilsynet skal endvidere tilrettelægges ud fra kriterier om risiko og væsentlighed. En væsentlig opgave er løbende at vurdere, i hvilken grad styringskonceptet, herunder institutionernes konkrete regelgrundlag, incitamenter og rammebetingelser i øvrigt, er hensigtsmæssigt eller bør justeres i forhold til at opnå de tilsigtede resultater. Opgaverne på centralt hold får i stigende grad karakter af overvågning, overordnede analyser og resultatopfølgning på sektorniveau.

Set fra institutionernes synsvinkel og ud fra behovet for effektivisering af Undervisningsministeriets opgavevaretagelse bør forenklinger i det samlede styringskoncept hele tiden tillægges høj prioritet.

4.2 Bud på indsatsområder for institutionernes kvalitets- og udviklingsarbejde

Interne kvalitetssystemer

Et væsentligt element i kvalitetssikring og –udvikling er, at institutionerne råder over et kvalitetssystem. Inspireret af kvalitetssystemet på erhvervsakademiuddannelserne kan kvalitetssystemer udbredes til at omfatte alle relevante uddannelsesområder og funktioner.

Krav til kvalitetssystemer må naturligvis tilpasses den enkelte institutionsform. På de frie skoleformer vil det fx være relevant, at skolen formulerer eget værdigrundlag og gennemfører årlige selvevalueringer og opfølgningsplaner på grundlag af eget værdigrundlag.

På de regulerede institutionsområder er det relevant, at kravene dækker alle institutionens væsentlige områder. Fx kan institutionen have et kvalitetsudviklingssystem, der:

  • Belyser en række forhold, der kunne være helt eller delvist omfattet af kravet om offentliggørelse, fx vedrørende faciliteter, som institutionen råder over til uddannelsers gennemførelse, faglige og pædagogiske lærerkvalifikationer, og institutionssamarbejder, som institutionen indgår i.
  • Sikrer inddragelse af studerende og aftagere i en årlig selvevaluering og løbende kvalitetsudvikling.
  • Sammenligner sig systematisk med andre institutioner, fx gennemfører benchmarking af ressourceforbrug til alle hovedfunktioner.
  • Omfatter opfølgnings- og udviklingsplaner.
    Herunder kan det være selvstændige punkter, at institutionen har et ledelsesudviklingsprogram og en overordnet strategiplan for udvikling og effektivisering af institutionsdriften omfattende hovedfunktionerne på fællesområdet. Delelementer i udvikling af institutionsdriften kunne være: At institutionen har en indkøbspolitik/-handlingsplan, der fastlægger mål og rammer for styringen og udviklingen af indkøbsfunktionen i bred forstand. At institutionen har en handlingsplan for udbud / udlicitering / konkurrenceudsættelse omfattende alle større driftsfunktioner, der vil kunne løses helt eller delvist af eksterne leverandører eller i samarbejde med andre institutioner,
Særligt politisk prioriterede indsatsområder

Fra 2003 bliver en større del af tilskuddene givet efter et princip om ”noget for noget”, der aktivt understøtter de politiske ønsker til omstilling på de enkelte uddannelsesområder. Som supplement til de ordinære taxametertilskud, der gives afhængigt af aktivitetsomfang, indføres særlige tillægstaxametre til særligt prioriterede aktiviteter, herunder til færdiggørelse af uddannelser og til indslusning, udslusning og bestemte målgrupper.

Til fremme af politisk særligt prioriterede indsatsområder skal som hovedprincip anvendes aftalemodeller. Aftalemodeller sikrer, at tilskud til kvalitetsudvikling gives ud fra objektive kriterier, og gennem flerårsaftaler kan institutionerne gives sikkerhed for finansieringen af udviklingsarbejdet gennem flere år. Modellen understøtter endvidere institutionernes selvstændige prioriteringsansvar inden for og mellem de udvalgte indsatsområder. På den måde kan det undgås, at opprioritering af bestemte områder utilsigtet fører til nedprioritering af andre. Ved hjælp af rapporteringer fra institutionerne om indsats og resultat i relation til alle de politisk prioriterede områder, hvoraf det også fremgår, hvordan institutionerne har valgt at disponere midlerne, kan sikres en ensartet, høj kvalitet inden for alle de prioriterede områder.

Særligt højt prioriterede indsatsområder på de videregående uddannelsesområder omfatter bl.a.:

  • Partnerskab med virksomheder og aftagere for at styrke uddannelsernes erhvervsrelevans og rolle som regional udviklingsfaktor.
  • Udvikling af lærernes kompetencer blandt andet gennem videnscenterfunktionen, forskningstilknytning og gennem nye undervisnings- og samarbejdsformer for at styrke uddannelsernes faglighed og niveau.
  • Kvalitetssikring af uddannelserne blandt andet gennem anvendelse af udviklingsbasering og forskningstilknytning for at videreudvikle uddannelsernes faglighed og relevans.
  • Professionalisering af institutionernes ledelse og realisering af målsætningen om stærke uddannelser i stærke institutioner.

Afhængigt af den aktuelle uddannelsespolitik må institutionerne hele tiden besidde den fleksibilitet, der muliggør såvel kortsigtede som langsigtede omstillinger til nye krav og behov.

4.3 Styrkelse af dialogen mellem ministeriet og institutionssiden

Institutionerne spiller en hovedrolle i arbejdet med at realisere politiske målsætninger konkret, og ministeriets opgave i forhold til institutionsniveauet er at initiere udvikling på institutionsniveau og understøtte institutionernes arbejde, herunder med kvalitetssikring, effektivisering og udvikling.

Omlægning og videre udvikling af styringskonceptet skal derfor ske i tæt dialog med institutionssiden. Institutionsforeningerne har også hidtil varetaget en betydelig opgave som dialogpart ved policyforberedende arbejde og udmøntning af politiske mål.

Der må arbejdes i retning af, at institutionsforeningerne fremover kan varetage en bredere rolle som part i en mere formaliseret dialog om udformningen af sektorens rammevilkår og forventninger om institutionernes resultater og øget kvalitet.

Institutionsforeningerne kan endvidere medvirke til løsning af opgaver i forhold til enkeltinstitutionerne, der hidtil har ligget i Undervisningsministeriet, fx med at understøtte processer ved dannelse af nye institutionstyper og ved effektivisering af institutionsdrift. Også på områder, hvor det ikke hidtil har været praksis at samarbejde med institutionsforeningerne, kan institutionernes rammebetingelser opkvalificeres gennem en tættere dialog. Dette gælder fx tilsynet, hvor institutionssiden kan bidrage værdifuldt til spørgsmålet om, hvordan nye og skærpede krav til kvalitet og resultater mest hensigtsmæssigt kan udmøntes i konkrete kvalitetsindikatorer, så der sikres helhedsorientering i vurderingen af institutionernes undervisning, forvaltning af ressourcer og institutionsdrift.

For at opkvalificere dialogen bør drøftelserne mellem ministeriet og institutionsforeningerne formaliseres i faste årlige møder, hvor der gøres status over væsentlige, aktuelle problemstillinger, og hvor der drøftes behov for videreudvikling af sektorens rammevilkår, berettigede forventninger om konkrete resultater og øget kvalitet på institutionerne samt relevante og retvisende metoder til resultatopfølgning.

Institutionsforeningerne kan ikke indgå i drøftelserne som egentlig forhandlingspart, og der kan derfor ikke indgås egentlige aftaler, fx om institutionernes anvendelse af midler til kvalitetsudviklingsarbejde. Men institutionsforeningerne kan komme til at spille en meget central rolle som dialogpart om udformningen af institutionernes rammebetingelser og medvirke til at kvalificere resultatet af ministeriets overvejelser og beslutninger optimalt.

 

Denne side indgår i publikationen "Bedre institutioner til bedre uddannelser Baggrund og analyse" som kapitel 4 af 4
© Undervisningsministeriet 2003

 Forrige kapitel Forsiden
Til sidens top